时间真是过得飞快，遥想一年前的这个时候我们在产品线的知识管理试水有了一点成绩，便在组织内力推知识管理。领导经过权衡后，也认同了知识管理的重要性， 并随即安排人在组织内部快速建立起了知识库。在最初的一两个月里，临时的知识管理负责人热情很高，做得还算不错，初步地将知识库是什么、如何使用以及组织 知识管理的第一版规范和大家交待清楚了。但随着热情的消逝，知识库管理也随波逐流了，知识管理开始变得名存实亡，这种状态持续了大半年。

领导层的原因我这里不去分析。领导自然有生存问题要考虑。知识管理这等重要但不紧急的事情，还是留给我们去考虑吧。知识管理没有预想中的那样在组织内形成 工作风气，究其原因还是缺少持续的运营。大家知道即便是再好的事物如果缺少了持续经营和关注，也会逐渐消亡的。试想如果新浪微博没有持续的宣传投入哪会有 今天这种地位。

上周和几位组织内的资深同事一同讨论了知识管理的现状，不能再这样下去了，我们要在民间做点工作。由于都不是专业搞知识管理的，所以把我们讨论出来的策略暂且称为“野路子”^_^。我这里也将我们产品线兼职做知识管理的MM“贡献”给组织，协助做组织知识管理的经营工作。

以下是初步确定的几点经营策略：

1、团队经营

之前只是有一个临时知识负责人，除了职责范围不明确外，一个人“单打独斗”也确实心有余而力不足。因此知识管理的经营必须要有一个团队，可以是实体专门团 队，也可以是虚拟团队。团队必须有专门的负责人，专职也好，兼职也罢，有胜于无。团队应该按照做项目或做产品的方式去对待知识管理，有计划、有目标、有阶 段步骤的去经营；另外团队内部人员有分工，有些负责策划、有些负责技术、有些负责推广等，总之团队经营是一个组织搞好知识管理的必要条件。

2、借鉴和效仿

我们不是专业的知识管理团队，但业界却有好多已经做得很成功的知识管理策略值得我们借鉴和效仿，比如智库(MBAlib)等。另外一些知名SNS服务的提供商的经营策略也是值得我们学习的，即便知识管理与通常的SNS有很大不同。

以下列举一些参考策略：

- 培养达人(名人)，影响长尾。新浪从其博客开始一直就是这么做的，后期微博更是复制这一策略，腾讯微博也是照搬效仿。在组织内部，培养分享和总结知识的达 人，树立他们在知识库贡献中的领袖地位。并在这一过程中，通过宣传和引导，逐渐让更多人了解知识库，效仿达人们形成总结和分享知识的良好工作习惯。

- 持续让大家被动关注。通过各种手段让大家持续感受到知识管理在组织内的存在，比如定期全员发送知识简报、组织知识管理达人秀活动、白板宣传等方式。 

- 持续改善页面体验。一个易用和好用，可以快速上手的知识库是让大家积极参与到知识管理中的一个前提条件。因此作为知识管理重要环节的知识库，我们务必做到对其使用体验的持续改善。通过各种技术手段，让大家易访问、易编辑、易归类、易检索等等。

3、引入竞争机制，激发荣誉感

在知识管理过程中引入竞争机制。就像新浪微博勋章系统一样，为知识达人们分级，让大家产生知识分享的荣誉感。另外如果组织内部由多个子部门组成（就像我所在的组织那样），还可在子部门间引入竞争机制，这块具体采用何种机制就要看具体情况而定了，比如通过排名，或也给部门授予类似勋章的机制。

4、善用行政手段

知识的来源有随机自发的，也有规定必须的。因此有些知识整理和分享是在组织行政规定之下必须要做的，这部分内容也不能忽略，这可以让知识库内容更加丰满。另外还可以从长远考虑，将子部门对组织知识库的贡献纳入到子部门的业绩当中去。这手段有些别扭但可能真的有效。

上周得知今年一个重点项目跳票了！项目计划正在重新修订中，原计划今年10月末完成的项目很可能因此推迟到明年上旬了。

工作这么多年，印象中除了一些短期小项目外，50人月以上的项目就少有未跳票的，无论是我带的项目还是其他负责人带的项目，莫不如此。无论是产品负责人，还是项目负责人，高质量按期交付都是第一目标。但残酷的现实真切地摆在我们面前。问题到底出在哪里呢？

项目成功的原因都是相似的，但项目跳票的原因却各有各的不同。我们不妨拍脑袋罗列一下可能的原因：

* 项目计划不合理或太乐观
* 员工们能力欠缺
* 员工们不努力
* 投入的人员不足
* 需求变更频繁
* 项目依赖的硬件资源不足
* 人员并行进行多个项目，时间投入上无法保证
* 迫于上级领导下达的Deadline，计划时压缩工期
* 各种估计不准确，偏差大
* 严重技术风险发生，推倒重来
* 新任务夹塞，后来者优先级高
* 产品质量不达标，修正bug耗时远超计划
… …

也许你能列举出更多的理由，但那不是这里真正要关注的事情。如果你是项目或产品负责人，你也许能对号入座，给自己项目跳票找一个或多个理由。但不知道你是否想过：究竟是什么使让理由发生了呢？

一个组织内如果仅仅是某一个项目偶然跳票，那问题还不大，关键是当组织内项目跳票成为常态时、当跳票几乎成为组织骨子里的东西时，那真应该好好反思一下其中的原因了。

为何员工能力会不足？为何硬件资源跟不上？为何后来任务优先级居上？为何要迫于领导下达的Deadline等等都需要我们给出答案。但这些问题若真的让一 个小小的项目负责人来回答的确有些勉为其难了，这是一个组织层面上的问题。如果我们将组织比作一个机体，项目负责人只是这个机体中的一个细胞，他们也生存 在这个机体中，他们无时无刻不受到这个机体环境对其的影响，他们的行为也同样受到了组织的束缚。因此从跳票这个表象中，我们可隐约看到了组织的文化，可以 看到组织在面对决策时所倾向的与所妥协的。在无米下锅的情形下，一个小小的项目负责人又能做什么呢，虽然有美好期望和目标，但似乎只能接受现实，并从上面 找个适当的理由。于是我们似乎可以得到这样的结论：项目常态跳票，组织基因难逃干系。

千万不要觉得基因决定论（这里我们先不论该论断是否是正确的）只适合公司这一级别(之前我们只是在谈论苹果、谷歌、微软、诺基亚这样的大公司时使用基因这 个词汇。)一个小组织也有自己的基因，这种基因可能90%与其所在公司的基因相同，剩下的那10%决定了公司内各个组织表现的差异性。

也许最初组织从公司继承的基因中并未带有跳票文化，而是组织后续自身发展而来的，但随着时间推移，这种行为和思路渐渐融入组织基因中。一两个公司内部组织 的基因变种尚不会影响到整个公司的基因(谁知道到底是否已经影响到了呢?)，但毕竟这是危险的，需要治疗。而且及时尽早的治疗是可以治愈的。

吐槽，点到为止。