这周五我做了一件"恶事" – 劝退了一名员工。这样的事情在部门成立10年的历史中发生的次数都是屈指可数的，但却真实地让我给碰到了。

我以前只是有招人的经验，但从未做过"开人"的事情，这是第一次，心里总有些不忍。原计划由这名同事的直接Leader与他谈这件事情，但这名女leader更是抹不开面子，索性我就直接上阵了。过程还算顺利，这名同事表面上也没有太多意见，但我心里清楚：他肯定很郁闷，这个周末估计会很失落。我们也不想这样的事情发生，但之所以做出这个决定也是因为这名同事"所作所为"实在是太不给力了。

这名同事进入我们产品线大约有一年半时间，他并非是我们招入的，而是由领导从其他项目组安排过来的(恰逢那时我们缺人)。最初安排他做开发侧的技术支持角色，负责产品的升级支持以及生产环境问题的解决，算是隶属开发运维团队。但一段时间后他似乎没有得到运维团队内部的信任，给他派的活儿都是很边缘的，生产环境遇到大的问题基本都绕过他而直接找到原开发人员解决，形成这一局面的原因无非有二：一是他无法独立地及时解决生产环境中的问题；二是在自己无法解决的情况下，也没能很好地协调他人将问题解决。长此以往大家索性就不找他了。团队内部不能养闲人，我们还是给了他机会 – 尝试让他做些开发团队的工作，把他直接安排到上面提到的那位女Leader的项目组里面。经过了大半年，他给出的成绩单却是：失去了所有团队对他的信任，大家把他彻底孤立了起来。团队并非一开始就失去对他的信任，而是不断给他机会，给他的工作都是相对比较简单的，时间上也相对宽松。但即使这样，他也是不断延误进度，提交上来的东西也是频频出错，耽误了自己不说，还耽误了其他团队的整体进度，大家逐渐开始对他都不耐烦了，我这里也不断收到大家对他的抱怨，局面就是这样形成的。年中面谈时，还曾明确给他指出了不足，并就改进绩效计划达成一致，但他依旧没有达到我们的预期。木桶理论告诉我们：在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。于是我们从全局考虑，从团队的整体考虑，我们做出了上面那个无奈的决定。

我做了一下换位思考，如果我是这名同事，到底是什么原因让我走到了这步田地呢？下面我就来帮他分析分析。

首先，我想这位同事没有走好融入团队的第一步棋 – 赢取团队的初始信任

对于一个刚刚进入团队的新人（无论是有工作经验的还是刚毕业的新人），赢取团队的初始信任都是最最重要的。下好这第一步棋其实并不难，把你的直接上司分配给你的第一个任务做好即可。当然如果要赢得超出预期的信任，那就得做的完美一些。在这个阶段，你最好能专心投入，甚至“牺牲”一些个人时间（对于程序员来说，这很容易理解^_^），快速地熟悉新环境、行业领域业务知识、产品以及团队风格。一旦你的第一个任务达到或超过了大家的预期，团队对你的信任也就建立了起来，后面的事情就变得自然而然了；而一旦你搞砸了第一个任务，那就相当于从团队成员那本来就积蓄不多的情感账户中取款，那后续走势如何就要看这个团队的耐心了，他们到底会给你多少次犯错的机会呢！

其次，能力不足且没有努力做出改进

赢得信任需要有资本，这最起码资本就是个人从事这个行业工作的能力。绝大多数行业中处于能力平均水平的人维持一份稳定的工作都不难。但问题就在于如果这个人没能认识到自己能力的不足，或是即使认识到能力不足，但也不努力改进，那这个人就危险了。我的这位同事身上显然就发生了这个问题，这一年多以来他的能力或技能只能说是原地踏步，在IT这个行业里，大家都知道这意味着什么。

最后，态度！

俗话说："世上无难事，只怕有心人"。这句话从侧面反映的是一种做事的态度，而我的这位同事被诟病最多的就是做事的态度上。我从多方面反馈了解到，他似乎就没有把分配给他的任务当成自己的事来做，总是囫囵吞枣，不断犯错，不断被指出，之后依旧不断重复犯错，似乎一点改进的意识都没有。如果把工作视为可敷衍了事的事情，那后果可想而知。

也许还有一种更为深层次的原因，我也不敢肯定，那就是他也许根本对程序员这个行当不感兴趣。缺少动力，行将就木，做一天和尚撞一天钟，因此有了糟糕的表现。如果真是这样的话，那就是严重地对自己不负责任了！说得严重些叫浪费生命，也许他换个行当就能出类拔萃呢。

在组织层面如何为避免此类事情发生呢？也许只能严把入口。但说起来容易做起来难，仅仅通过几次面试，很难全面地去认识一个人。刘未鹏不是写过一篇文章叫"怎样花两年时间去面试一个人"吗，显然也印证了这一点。

最后还是要对这位同事说一声：你还年轻，这仅仅是一时的挫折，绝不应该就此消沉，反思一下，找到一条更适合自己的路，好好的走下去。

当前任何一个组织 — 无论是私企，还是国企，无论是政府还是民间组织，无论是在国内还是在国外 — 都在强调提高效率。但"提高效率"不简单是一句口号，还需要脚踏实地的真正去做。

说到"提高效率"，大家首先就会想到工作的行为主体-人！促进人员能力的提升是提升个体工作效率的一个很好的办法。在软件开发领域也有一个公认的事实，那就是一个顶尖程序员的效率可以十倍甚至百倍于一个普通程序员。为此，很多组织都投入巨资引入各种针对个体能力提升的培训和咨询，试图以此提升全体人员的效率。我们不能否认这种方法的效果，但从实际情况来看，似乎效果有限，特别是对组织整体效率的提升效果有限，因为组织内不可能都是由领域顶尖人员组成的，即使接受培训，大部分人员也不会成为顶尖级，其水平还是处于平均线的。这就是摆在我们面前的一个现实，我所在的组织同样也面临着同样的问题，这也促使我进行了一些较为深入的思考。

那么除了个体能力提升之外，我们还应当如何提升组织的整体效率呢？

提高效率，首先要做好"认知"，找到方向。即知道什么工作决策和行为是有利于提高效率的，什么样的决策和行为是无助于提高效率或是导致无用功。以现阶段比较火的物流快递行业为例，科学地选择送货路线无疑是提高整体效率的一个好方法，即能节省时间，还能节省交通燃油成本，缩短送货时间，提高服务质量。如果你作为快递公司的老总，你的决策应该是：建立一套高智能的选路系统，以帮助每个快递员快速完成送货任务。在软件开发领域，人们一直以来都在做着探索，努力地瞄准正确的方向前行。特别是近些年来，软件开发借鉴其他传统产业的生产经验，试图通过消除开发过程中的浪费来提升整体开发效率。什么是软件开发领域的浪费呢？广义的讲，对开发团队而言，不能卖钱的工作都是浪费；对于客户而言，不能给客户带来价值的工作都是浪费。传统行业(比如汽车制造业)用事实证明，浪费现象只能尽量减少，但无法完全杜绝。但浪费是否是完全没有意义的呢？有些"浪费“对组织的发展壮大还是有裨益的，比如建立企业内部知识库等。OK，我们似乎找到了软件领域提升组织整体效率的方向，那就是要尽量减少那些既不能给客户带来直接价值，也无法给我们自身带来经济利益，对组织的发展壮大也无多大贡献的浪费。

提高效率，还要了解个体的行为特征。我们应该了解所在行业从业人员的行为效率曲线。理想的情况是让大家始终都能处于自己的高效率区间。俗话说，术业有专攻。快递员在挨家串户送货时效率是最高的；软件开发人员在设计、编码和调试时效率是最高的；文案人员在编写文档时的效率是最高的，等等。如果让每个快递员自己优化送货路线、让每个软件开发人员自己做集成构建，环境搭建、调试和测试、让文案人员自己负责后期的装订和印刷，那低效率就不可避免。说白了就是让大家都去做且一直在做自己最擅长的事情，这样才能尽量发挥出个体的效率，才有益于组织整体效率的提升。

有了上面两个方面作为前提，我们就可以得到一种切实可行的提升组织整体效率的方法，那就是推进组织内部服务的建设。什么是"内部服务"？简单来说，就是组织内部一部分人员的工作就是为其他人提供服务，至于服务的内容因行业的不同而不同。"内部服务"可以从全局角度主动地推动个体效率提升。从个体行为上来看，内部服务可以剥离大多数个体所不擅长的事情，让大多数个体长期处在高效率区间，后期将这些大家不擅长的事情以服务或基础设施的形式科学地且用户界面友好地提供给大家，让大家可以高效地或自动化地使用。这就是"内部服务"的原理所在。注意，与在培训和咨询等过程中，组织内人员需主动学习和主动提高效率不同，通过内部服务的建设和提升，组织内人员是在不知不觉中"被提升了效率"，也避免了因人员能力参差不齐，效果因人而异的问题，这是其最大魅力。

个人觉得实施内部服务建设有以下几个关键要素：
- 细分工作，识别出基础服务。即找出可以作为服务的工作内容。还是以软件开发领域为例，系统管理小组和版本构建小组的工作内容就可以作为提供给其他人的基础服务。

- 按工作内容调整团队组织。即将组织划分为若干基础服务团队，以及其他非提供内部服务的产品团队；明确内部服务团队的职责范围以及与其他团队的接口方式。

- 基于内部服务改造工作流程。将内部服务放入工作流程中，让成果物在各个团队间高效流动，甚至可以在一定程度上简化原有工作流程。

在人员有限的前提下，内部服务团队也可以是虚拟团队，不过这样做就会导致内部服务工作的优先级在工作极其繁忙时被降低，可能会导致浪费现象在后续显现出来。内部服务的概念也是分工细化思想的延伸，也许它并不适合一些人员规模较小的startup，但却适合那些规模已经扩大但效率却没有明显提升的组织。

在软件开发领域，我们很容易识别出很多基础服务，诸如服务器/虚拟化环境支持服务、公共库开发团队、测试工具的开发服务、构建与持续集成服务、自动化测试支持服务、文案服务等。越来越多的自动化框架和工具(比如puppet、jenkins、buildbot等)也让内部服务团队可以不必具有很大规模，而且可以使得服务团队自身的工作也颇为高效。另外内部服务团队还便于将一些致力于消除浪费、提高效率的思想(诸如持续交付、DevOps)快速地转化为具体的工作方法和实践。

总之，提高效率是一个极其重要的事，甚至是直接关乎于真金白银的事。一个组织应着眼于全局思考、规划和落实提高效率的具体措施。如果一个组织现在依然将提高效率停留在喊口号的层次上，那若干年后，这个组织剩下的也就仅是那句口号罢了。