2012年十一月月 发布的文章

新速腾首保小记

自从今年5月份新车入手以来,我的新速腾恰好开了5000公里,其间LP开了一段时间,让5000公里这个点的到达时间延后了一个多月。

一汽大众新速腾手册上建议的首保是不超过7500公里,但4S的Sale在交车时明确告知5000公里首保。考虑到是新车,而且恰逢由秋入冬天气转冷的季节,我们决定还是5000公里去保,最主要的目的其实是在入寒冬前做一次全车检查。
 
考虑到一汽大众4S店比较繁忙,这周一我就电话做了首保预约,时间定在周六上午9:30。大众的服务还是不错的,首保前先后做了两次电话确认,并提醒要携带的手续。
 
周六一早就和LP将车开到4S。接待的顾问先进行全车情况登记,然后和我们讲解首保的流程和保养项目。之前听说首保时4S的顾问会极力向你推荐自费项目,比如换更高级的全合成机油等,但让我“吃惊”的是接待我们的这个顾问压根就没提这事。最后还是在我的追问下告诉我们高级机油的价格。新速腾首保用的是大众原厂半合成机油,5W-40的,4L装的,198元一桶。那个顾问说以后在4S保养用的也是这种机油。当然4S也提供大众原厂的高级全合成机油,似乎是与壳牌合作生产的,5W-30的要370一桶,0w-40的要470一桶,这个明显要比市面上的壳牌贵出许多。
 
交待清楚后,保养车间的工作人员就把车开到了保养工位。第一次保养,我和LP都进入到车间,现场观摩和学习^_^。保养的项目很多,但这些熟练的工人师傅们早已轻车熟路了- 准备、升车、底盘检查、轮胎对调、轮胎胎压检查与调压、换机油机滤、补冬季玻璃水、补防冻液、车自身各种功能检查、电脑检测等,总共下来也就40多分钟,要不是有些设备是共享的,可能还会更快!
 
这次保养,原厂免费机油加了3.5L多,防冻液补充到容器一半的位置,玻璃水(-35度)加了1.5L(4S店礼品,否则玻璃水需购买)。胎压做了调整,前胎2.3,后胎2.8。最后顾问告知车辆一切正常,再隔最多7500公里或一年进行二保。最后,洗车,首保完毕。
 
首保后的车开起来感觉比以前加速能快一些,但发动机的噪音依旧没有降低。2012款新速腾1.6的发动机嗓门可不小,据说这是正常的和普遍的。

制定绩效目标的几个重要因素

本文是笔者发表在《程序员》杂志2012年11期上的那篇“制定绩效目标的几个重要因素”文章的完整版。

软件开发是一种创造性的工作,这种工作的成果具有不确定性且很难量化,因此经理们在给员工制定绩效目标时多没有统一标准(即便有也不一定准确,而且在一定程度上还可能会扼杀创造性),所采用的方法也是五花八门。不过即便如此,经理们也没有放弃寻找一种更为适合软件开发领域绩效目标制定的方法。笔者也是其中一份子,在这里我将就如何制定出合理的绩效目标,与大家分享一下我的工作实践。

一般来说,一个绩效目标从无到有再到达成,至少包含三个关键阶段:准备、制定与实施。若单从绩效目标的制定来说,我们至少需要做好准备和制定这两个阶段的工作。

 

准备

在与员工进行绩效目标制定之前,经理们应该做足准备工作,这些工作将直接影响到绩效目标制定的优劣。这些准备工作至少包括:

 

* 深入理解组织全局目标

个体绩效目标的制定是为组织内全局目标的达成而服务的。作为经理,自己应该首先对组织的全局目标做好深入的理解,要弄清楚全局目标的内容、自己所带团队的负责范围以及达成该目标的各种约束,如时间、人员以及其他资源配备等。

 

* 明确绩效目标制定的目的和意义

为每位员工制定绩效目标到底为了啥?对于这个问题经理们自己首先要做到心中有数。对组织而言,个体绩效目标是全局目标分解后的最基本单元,个人的绩效目标达成是全局目标达成的必要条件;对个体而言,绩效目标的达成过程也是自身知识和技能得以提升的过程;对于经理们而言,通过为员工制定有挑战性的绩效目标来发现和充分挖掘个体的潜力,通过观察员工在达成绩效目标过程中的表现,还可以进一步甄别员工的优劣。

 

* 工作目标初步分解

在与员工进行绩效目标制定之前,经理们应先做好工作目标的初步分解。将团队所承担的大目标分解为员工个体所能承担的小目标。这方面有很多成熟的方法可以借鉴,这里不赘述。

 

* 因人施任

工作有难易之分,人也有优秀与平庸之别。在与员工制定绩效目标前,经理们应该首先根据自己所掌握的情况对下属员工进行分类。有些人适合挑战高度和极限,而有些人却只能按部就班做一些事务性的工作。因此是否能够做到因人施任对于后续绩效目标制定是否合理以及能否顺利达成影响重大。

 

制定

做足上述准备工作后,经理们就可以坐下来与员工逐一制定合理的绩效目标了。何为合理的绩效目标?这是个见仁见智的问题。笔者认为一个合理的绩效目标至少应包含如下几个关键属性。

 

* 明确

绩效目标中应该包含明确的工作内容、职责范围以及时间约束;明确绩效目标达成的条件;明确实施过程中所能得到的各种支持;明确目标的达成程度与绩效的关系:何种情况为优秀、良好、一般或未达成(不及格)

 

* 适配

经理们制定绩效目标可不是为了“刁难”员工,因此工作目标应与员工能力和意愿适配,才能最大程度上发挥出员工的潜力。

 

* 共识

在前期准备中,经理们已经做了初步的工作目标分解以及人选甄别准备工作,但这仅仅是经理们的“一厢情愿”。合理的绩效目标是需要经理与员工共同讨论、理解、认同并最终达成共识的,否则纯粹行政命令式的目标指派很难称得上“合理”,目标达成的效果也会大打折扣,很可能影响到组织全局目标的达成。

 

* 分阶段

虽说合理的目标应该是利于员工达成的,但往往因能力有限以及一些不确定因素等原因,我们无法对目标作出精确的估计,因此将绩效目标划分为若干个阶段将更有利于对员工的绩效目标达成情况进行跟踪、反馈、辅导和及时修正。

 

* 挑战

前面说过制定绩效目标的一个重要目的就是帮助员工在目标达成过程中做到自我提升,因此一个合理的绩效目标是应该具备一定挑战性的,否则员工每次都做同等难度或相似的工作,提升的幅度就会有限,导致成长缓慢。但绩效目标带来的挑战性也要适度,过于困难的目标将导致能力上的不适配,从而导致目标无法按预期达成。

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