2012年十一月月 发布的文章

辩证地看待“重新发明轮子”

C程序员骨子里都有一种“重新发明轮子(Reinventing the Wheel)”的特质。在面向对象、组件化流行以及崇尚复用的今天,这种特质似乎总是被认为是反面教材。但伟大的毛主席教导我们:要辩证地看待一切事物, 凡事无绝对。事物都是有两面性的,有好就有坏,有坏就有好。拿“重新发明轮子”这事而言,我们除了看到其弊端外,还要充分领会到其好的一面,不能一棒子打 死,这样才能在特定的场景下作出正确合理地判断。

关于这个题目我不打算长篇大论,几个鲜活的例子便足矣让大家看到“重新发明轮子”的另外一面。

我们来回顾一下IT技术发展道路上的一些产品或工具的演化和变革历程:

- 从ApacheNginx
- 从CVS到subversion再到git、mercurial
- 从memcachedredisleveldb
- 从symbian、WindowsCE到android、iOS
- 从Unix到Linux
- 从Perl到Python,再到Ruby
- 从C、C++到Go
- 从IE到Firefox、Chrome
- 从普通mp3 player到Apple的iPod

诸如此类。有些举例你可能觉得有点牵强,不过没有关系。你只要认同其中一两个即可。我想说的是一个结论,那就是“重新发明轮子”在某种程度上是推动进步和变革的一种原动力,这就是“重新发明轮子”的另外一面。因此辩证地去对待“重新发明轮子”才是一个专业程序员应该具备的正确态度。我们不应该在所有场合都 否定“重新发明轮子”,因为你可能会扼杀一种创新,甚至是一个伟大工具或产品的诞生。

关于团队经营的若干体会

在近两年的持续不断的投入和努力下,近期我在团队经营方面看到了一些成果,但这却引来了同僚们的“羡慕嫉妒恨”^_^,他们希望了解到我是“如何将0变成 1的”。关于团队运营方面,我始终认为自己只是个初级选手,充其量就是个实践者而已。以前我也只是按照我的思路和直觉在做,并未有过什么细致的考量,也没 有人给我这方面系统的指导。这几天闲暇时回顾了一下这两年的经营历程,形成了些许体会,这里也和大家分享一下。

* 以“骨架”为中心

我们经常在新闻联播中听到“搭班子”这个词,不过那是政府事业单位的说法。“班子”就是一个团队的“骨架”,我还是比较喜欢用“骨架”这个词。一 个良性的团队应该具有一副优秀且稳定的“骨架”。有了这副“骨架”的支撑,团队才能具有强大的战斗力。在面对困难和问题时,团队才能积极主动地去解决问 题。

“骨架”反映了一个团队的组织结构,在团队建立初期团队的Leader就应该清楚这个团队的目标骨架应该是什么样子的,并按照这个“骨架”目标去经营和发展团队,即便当时人力资源有限,不能立即实现这个骨架,Leader也要按照这个目标去发现和培养骨架上的成员。

随着认知的变化,人的思想也是在变化的。团队“骨架”在Leader眼中也可能是动态的,根据组织和产品的持续发展需要,“骨架”也是可以有不同版本的。Leader要学会“与时俱进”,灵活地调整团队骨架,以适应新的形势,保持团队的良性运转和强大的战斗力。

* 知人善用

心中有了“团队骨架“后,接下来就是识人和用人的事情了。

所有团队的Leader无一例外地都想招揽到最优秀的人才,希望是美好的,但现实却总是残酷的:公司的人力资源不可能无限充裕,绝大多数团队所面临的情况 永远是“资源有限”。这样Leader只能在有限的资源下进行挑选,这就需要Leader具有非凡的眼光,善于发现人的优势,并敏锐的挖掘出不同人员的特 点,以骨架为中心灵活组合。一个IT团队中不是所有人都需要技术最牛的,这就好比军队中一个步兵班,有枪法最好的狙击手,还要有辅助其寻找定位目标的观察 手,以及突破攻坚的突击人员。但如果一个班都是枪法最好的狙击手,那这个班的综合战斗力和战斗适应性反倒可能会下降。

因此在IT团队中,什么样的人适合做技术攻坚,什么样的人适合做流程运作,什么样的人适合提供基础设施服务,都要Leader通过识人来甄别和使用。

* 建立人员流动的主动应对机制

IT行业是人员流动率较高的行业,组织内部的工作调整也会带来团队人员变化。因此与其被动地应对,不如建立主动应对的策略,追求人员流出的“零影响“。具体来说,三个手段:

- 骨架节点互备
骨架是团队的核心,作为团队骨架的成员其重要性不言而喻,为了降低骨架上哪个节点流出对团队运转造成的影响,团队应该确立骨架节点成员的互备机制。

- 骨架节点潜在继任者培养
除了骨架节点间互备,我们还要从普通成员那里找到骨架节点的潜在继任者,按照骨架节点的要求培养他们,使他们能在需要时顶上去。

- 留住组员的“大脑”
如何能让组员流出后,其所拥有的知识、技能和经验尽可能的留下呢?团队需要建立知识管理策略,尽可能地让组员将生产过程中大脑的产物记录总结出来,留给团队。

人员流动始终是影响团队战斗力的重要因素,虽然制定了主动应对策略,但很可能鉴于一时找不到合适人选,一些策略也许无法立即实施,这种风险有时只能被动接受。

* 提供统一有力的保障服务

战斗力过硬的同时,IT团队还要提供统一的有力的保障服务。这些服务包括统一的基础设施管理(硬件资源管理、构建管理、版本服务管理、需求管理系统以及缺 陷管理等)、知识管理以及文档服务等。千万不能小视这些服务。很多团队没有统一的服务,导致组员单打独斗,做了重复的工作,走了弯路,效果还不见得好。相 反,统一服务的提供可能会从整体上提升团队的效率。因此,一旦具备条件,团队就应该有专门的对内服务小组来提供以上统一服务 – “磨刀不费砍柴功”。

* 持续的文化熏陶

谈到文化,大家可能都认为有些虚。但“文化”在团队里却是真实存在的。到底何为团队的文化呢?说的直接和实际点,团队Leader与骨架成员的工作风格就是团队的主导文化,直接决定了该团队的文化形成,影响着后续团队的发展。一个良性的团队的文化至少应该涵盖如下几点:

- 有一致的目标和追求
- 注重积累和总结
- 持续优化、改善和创新

* 规范合理地运作

团队运作中流程过多过重不好,过少也会导致一些问题。因此一个良性的团队应该具有一套合理的运作规范,既包括团队内部运作,也包括团队成员与外部环节/其 他团队的沟通与衔接。只有明确了这些,才能让团队处于一个良性的组织中运作。而一套合理的运作流程规范应该具备准确、一致、高效等特点。

* 建立奖惩机制,优胜劣汰

这个应该是所有团队都会采用的一种措施。一个团队的成功和持续发展离不开优胜劣汰这套法则。我们既要建立好机制选拔优秀的人,也要通过业绩淘汰不胜任的人。让团队中总是涌动着“正能量”。

* 别让大家的头脑闲置

团队普通成员才是一线生产者,他们也是问题的发现者,他们还可能是创新的起点,因此不能让他们的头脑闲置,要充分激励他们去思考,去改进,建立一线人员意 见和建议的反馈通道,让他们拥有足够的话语权,让他们充分表达他们的改进想法。主动的生产力永远高于且远高于被动的生产力。这样的团队才是生机勃勃的。

* Leader团队经营布

团队经营好坏的一个决定性因素之一就是Leader是否善于布局。团队从无到有,从有到壮大,从壮大到形成良性的合理、高效可持续的团队文化和运作方式, 无不需要Leader精心的布局。这里包括骨架的确定,人员的招聘、选择与培养,运作机制的确定、基础服务的建立等。Leader布局需要有几点考量,这 里说说:

- 经营目标要明确
这个团队经营的目标可能是上级传达下来的,也可能是Leader的原生想法,后者对Leader保持持久热情更具帮助。但无论如何,都要先具备一个明确的目标,这是布局的先决条件。

- 划分阶段
布局不是一蹴而就的,很可能是一场长期持久战。因此Leader要根据实际情况,制定确实可行的布局计划,并将计划分为多个阶段,逐个达成,并获取反馈,及时总结得失,以便对后续的布局计划进行灵活调整,避免犯同样的错误。

- 要讲究时机和策略
布局计划的实施也要讲究时机和策略,某个计划很可能因为硬件资源不具备或因没有合适的可胜任的人员参与而无法执行。因此Leader要敏捷识别出当前适合做何种布局,并积极的为后续的布局计划收集各种资源;协调和动员一切可被使用的内外部资源来为你的布局计划服务

- 要有耐心
布局很可能是长期的甚至是一直需要做的,因此要做好心理建设,至少要有足够的耐心。

- 持续改进和调整
持续改进和调整是优良团队文化的一个属性,自然也应该是Leader的一种工作作风,这在布局时也极为重要。Leader需要对自己的目标、计划以及布局实施过程做持续的反思和总结,及时准确地找出布局过程中存在的各种问题,持续地予以解决。

* 成为“酱油男”的心态

不知道这点是否具有通用性。我在团队经营布局的过程中始终考虑一点,那就是如果没有我,我的团队是否还能持续规范的运转下去?或者说我也是一直抱着这种成 为“酱油男”的心态去经营和布局的。换句话说,我的团队经营的重要目标之一就是我的团队离开我依旧可以持续不断的运转下去,自我演进。也许目前离这个目标 还有距离,但恰恰是这点赋予我充裕的经营动力。

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