本文是笔者发表在《程序员》杂志2012年11期上的那篇“制定绩效目标的几个重要因素”文章的完整版。

软件开发是一种创造性的工作，这种工作的成果具有不确定性且很难量化，因此经理们在给员工制定绩效目标时多没有统一标准(即便有也不一定准确，而且在一定程度上还可能会扼杀创造性)，所采用的方法也是五花八门。不过即便如此，经理们也没有放弃寻找一种更为适合软件开发领域绩效目标制定的方法。笔者也是其中一份子，在这里我将就如何制定出合理的绩效目标，与大家分享一下我的工作实践。

一般来说，一个绩效目标从无到有再到达成，至少包含三个关键阶段：准备、制定与实施。若单从绩效目标的制定来说，我们至少需要做好准备和制定这两个阶段的工作。

在与员工进行绩效目标制定之前，经理们应该做足准备工作，这些工作将直接影响到绩效目标制定的优劣。这些准备工作至少包括：

个体绩效目标的制定是为组织内全局目标的达成而服务的。作为经理，自己应该首先对组织的全局目标做好深入的理解，要弄清楚全局目标的内容、自己所带团队的负责范围以及达成该目标的各种约束，如时间、人员以及其他资源配备等。

为每位员工制定绩效目标到底为了啥？对于这个问题经理们自己首先要做到心中有数。对组织而言，个体绩效目标是全局目标分解后的最基本单元，个人的绩效目标达成是全局目标达成的必要条件；对个体而言，绩效目标的达成过程也是自身知识和技能得以提升的过程；对于经理们而言，通过为员工制定有挑战性的绩效目标来发现和充分挖掘个体的潜力，通过观察员工在达成绩效目标过程中的表现，还可以进一步甄别员工的优劣。

在与员工进行绩效目标制定之前，经理们应先做好工作目标的初步分解。将团队所承担的大目标分解为员工个体所能承担的小目标。这方面有很多成熟的方法可以借鉴，这里不赘述。

工作有难易之分，人也有优秀与平庸之别。在与员工制定绩效目标前，经理们应该首先根据自己所掌握的情况对下属员工进行分类。有些人适合挑战高度和极限，而有些人却只能按部就班做一些事务性的工作。因此是否能够做到因人施任对于后续绩效目标制定是否合理以及能否顺利达成影响重大。

做足上述准备工作后，经理们就可以坐下来与员工逐一制定合理的绩效目标了。何为合理的绩效目标？这是个见仁见智的问题。笔者认为一个合理的绩效目标至少应包含如下几个关键属性。

绩效目标中应该包含明确的工作内容、职责范围以及时间约束；明确绩效目标达成的条件；明确实施过程中所能得到的各种支持；明确目标的达成程度与绩效的关系：何种情况为优秀、良好、一般或未达成(不及格)。

经理们制定绩效目标可不是为了“刁难”员工，因此工作目标应与员工能力和意愿适配，才能最大程度上发挥出员工的潜力。

在前期准备中，经理们已经做了初步的工作目标分解以及人选甄别准备工作，但这仅仅是经理们的“一厢情愿”。合理的绩效目标是需要经理与员工共同讨论、理解、认同并最终达成共识的，否则纯粹行政命令式的目标指派很难称得上“合理”，目标达成的效果也会大打折扣，很可能影响到组织全局目标的达成。

虽说合理的目标应该是利于员工达成的，但往往因能力有限以及一些不确定因素等原因，我们无法对目标作出精确的估计，因此将绩效目标划分为若干个阶段将更有利于对员工的绩效目标达成情况进行跟踪、反馈、辅导和及时修正。

前面说过制定绩效目标的一个重要目的就是帮助员工在目标达成过程中做到自我提升，因此一个合理的绩效目标是应该具备一定挑战性的，否则员工每次都做同等难度或相似的工作，提升的幅度就会有限，导致成长缓慢。但绩效目标带来的挑战性也要适度，过于困难的目标将导致能力上的不适配，从而导致目标无法按预期达成。

时间真是过得飞快，遥想一年前的这个时候我们在产品线的知识管理试水有了一点成绩，便在组织内力推知识管理。领导经过权衡后，也认同了知识管理的重要性， 并随即安排人在组织内部快速建立起了知识库。在最初的一两个月里，临时的知识管理负责人热情很高，做得还算不错，初步地将知识库是什么、如何使用以及组织 知识管理的第一版规范和大家交待清楚了。但随着热情的消逝，知识库管理也随波逐流了，知识管理开始变得名存实亡，这种状态持续了大半年。

领导层的原因我这里不去分析。领导自然有生存问题要考虑。知识管理这等重要但不紧急的事情，还是留给我们去考虑吧。知识管理没有预想中的那样在组织内形成 工作风气，究其原因还是缺少持续的运营。大家知道即便是再好的事物如果缺少了持续经营和关注，也会逐渐消亡的。试想如果新浪微博没有持续的宣传投入哪会有 今天这种地位。

上周和几位组织内的资深同事一同讨论了知识管理的现状，不能再这样下去了，我们要在民间做点工作。由于都不是专业搞知识管理的，所以把我们讨论出来的策略暂且称为“野路子”^_^。我这里也将我们产品线兼职做知识管理的MM“贡献”给组织，协助做组织知识管理的经营工作。

以下是初步确定的几点经营策略：

1、团队经营

之前只是有一个临时知识负责人，除了职责范围不明确外，一个人“单打独斗”也确实心有余而力不足。因此知识管理的经营必须要有一个团队，可以是实体专门团 队，也可以是虚拟团队。团队必须有专门的负责人，专职也好，兼职也罢，有胜于无。团队应该按照做项目或做产品的方式去对待知识管理，有计划、有目标、有阶 段步骤的去经营；另外团队内部人员有分工，有些负责策划、有些负责技术、有些负责推广等，总之团队经营是一个组织搞好知识管理的必要条件。

2、借鉴和效仿

我们不是专业的知识管理团队，但业界却有好多已经做得很成功的知识管理策略值得我们借鉴和效仿，比如智库(MBAlib)等。另外一些知名SNS服务的提供商的经营策略也是值得我们学习的，即便知识管理与通常的SNS有很大不同。

以下列举一些参考策略：

- 培养达人(名人)，影响长尾。新浪从其博客开始一直就是这么做的，后期微博更是复制这一策略，腾讯微博也是照搬效仿。在组织内部，培养分享和总结知识的达 人，树立他们在知识库贡献中的领袖地位。并在这一过程中，通过宣传和引导，逐渐让更多人了解知识库，效仿达人们形成总结和分享知识的良好工作习惯。

- 持续让大家被动关注。通过各种手段让大家持续感受到知识管理在组织内的存在，比如定期全员发送知识简报、组织知识管理达人秀活动、白板宣传等方式。 

- 持续改善页面体验。一个易用和好用，可以快速上手的知识库是让大家积极参与到知识管理中的一个前提条件。因此作为知识管理重要环节的知识库，我们务必做到对其使用体验的持续改善。通过各种技术手段，让大家易访问、易编辑、易归类、易检索等等。

3、引入竞争机制，激发荣誉感

在知识管理过程中引入竞争机制。就像新浪微博勋章系统一样，为知识达人们分级，让大家产生知识分享的荣誉感。另外如果组织内部由多个子部门组成（就像我所在的组织那样），还可在子部门间引入竞争机制，这块具体采用何种机制就要看具体情况而定了，比如通过排名，或也给部门授予类似勋章的机制。

4、善用行政手段

知识的来源有随机自发的，也有规定必须的。因此有些知识整理和分享是在组织行政规定之下必须要做的，这部分内容也不能忽略，这可以让知识库内容更加丰满。另外还可以从长远考虑，将子部门对组织知识库的贡献纳入到子部门的业绩当中去。这手段有些别扭但可能真的有效。