《程序员》杂志的“一分钟先生”专栏之前曾约稿，有两个主题可供选择：制定绩效目标或如何进行绩效面谈。本打算两个主题都写写的，但碍于时间有限，最终只写了一个主题：《制定绩效目标的几个重要因素》。进入12月，想必各个公司或组织都会开展年终绩效考核，我这里也不例外。
关于绩效面谈，印象中组织里似乎没人告诉我应该如何去做。很久以前是小兵的时候没有过多考虑，成为项目负责人后也没有接受过什么系统的培训，都是按照自己的思路去做；现在是诸多项目负责人的负责人了，是该好好系统地考量一下这方面事情的时候了。考量后的结果还可以分享给下面的项目负责人，也算是一种“辅导”吧。OK，下面就唠叨几句^_^。
一、目的
无论做什么事情，都要先弄清做事的目的，绩效面谈也不例外。
* 谋改进
绩效面谈一个重要的目的就是谋改进，求提高。对于一个良性的组织来说，组织自然希望组织内的所有人在能力和效率上能持续提高，这样才具备获得最大收益的基础条件。因此，组织采用各种方法策略为内部成员设定绩效计划和目标、定期辅导、监督执行，而绩效面谈则是整个绩效周期中的阶段性总结的环节，它对员工在下一绩效周期的表现有着至关重要的意义。
* 定成绩
绩效面谈是对当前绩效周期的阶段性总结，自然不能脱离开这样一个话题：员工在这个周期的成绩如何？员工想知道自己忙活了大半年到底成绩如何，组织也想得到员工的绩效成绩来作为一些职位、角色和薪酬调整的依据，甚至是辞退员工的依据。
* 增聚力
绩效面谈，其实也是一次上级与下级的正式交流。员工的内心中都是渴望上级能时常关注和评定自己的工作。想必大多人都能体会到这点：每次与上级面谈后都能感受到自己的工作努力没有白费以及自己的工作对组织的重要性，感觉自己对后续的工作更有信心了。显然这种面谈间接地增加了员工的团队凝聚力。
二、要素
绩效面谈并无固定模式，但良好的绩效面谈应该具备以下两点要素。
* 镜子
好的绩效面谈应该是一面镜子，可以让员工看到一个真实的自己，而不仅仅是员工自我认知中的自己；这面镜子让员工发现自我认知中的自己与他人眼中的自己的差异，认识和强化公认的优势，同时也能看到自己的不足之处。
* 号角
前面说过绩效面谈的目的之一就是谋改进，因此一次好的绩效面谈就应该像是一支吹响的号角，为下一个绩效周期的工作进行着“战前动员”。号角声在员工内心中长久反复激荡，激励着员工持续向前，不断改进。
三、禁忌
良好有效的绩效面谈同样有一些“禁忌”要牢记，否则会对面谈的效果产生较大负面影响。
* 忌“无准备之仗”
不要将绩效面谈做成“突发事件”、“无准备之仗”，比如经理A在事前没有任何征兆的情况下来到员工B工位前，对B说：“走，我们到会议室做绩效面谈”。这种绩效面谈必然不会取得良好的效果，至少员工B没有任何思想和心理准备，面谈过程中无法真实和全面的表达出自己的观点和思想。
绩效面谈前，上级和员工都是要做好精心准备的。上级自己要收集好面谈对象的相关工作数据，整理好面谈思路，做到思路清晰。上级需告知员工做绩效面谈准备，并给予充分的准备时间，甚至还可以提示员工该做哪些方面的准备。员工则要针对自己在绩效周期的表现做些总结，对自己做一次重新认知，整理对团队或组织的意见和建议，明确自己的面谈思路；这样做双方才能在面谈过程中做到有的放矢。
* 忌“批斗会”
绩效面谈为的是促进个人改进，团队改进，组织改进；无论如何，不能将面谈变成“批斗会”，即便是对方有再多问题和不足。人家都辛苦这么长时间了，到头来还被劈头盖脸的一顿批评，换成谁心里能不难受，那后续还能有好心情工作了么。即便是要劝退的对象，也只需阐述事实和数据就好。总之，面谈中要尽量建立正面的和鼓励的气氛。
* 忌“一言堂”
很多绩效变谈最终演化为上级一人的“高谈阔论”，下属只有听的份儿了。这种形式的面谈实难达到预期之效果。上级更应学会倾听员工内心的真实声音，与员工充分互动，记录并快速分析，给予员工中肯的建议。对于无法立即决策的事情，告知员工后续答复。
* 忌随意承诺
对于绩效面谈过程中员工提出的建议和意见或是一些需求，上级应视实际情况给予答复，不能随意做承诺。绩效面谈的过程本身也是上下级就这一活动建立信任的过程。如果上级给下级随意承诺一些无法办得到的事情，那么久而久之，员工将对绩效面谈失去兴趣，失去信心，也就不会再重视这一活动，即便进行，也是敷衍了事，走个过场而已。也就是说上级的随意承诺摧毁了绩效面谈在员工心中的地位，员工也会对上级失去信任。
绩效面谈还有一些细节需要注意，比如控制面谈时长、绩效面谈记录以书面形式发送给下级确认等。
以上就是我关于绩效面谈的一些拙见。
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