“安德来了之后，我们必段保持一个巧妙的平衡。要让他保持一定程度的孤立，使他创造性不至于消失，否则他就会和这儿的整个团体融合在一起，我们会失去他的天赋。同时，我们也必须确定他有足够的能力去领导别人。”
                                                                    — 《安德的游戏》作者：奥森·斯科特·卡德

上面的引述是《安德的游戏》一书中安德刚进入战斗学校时，格拉夫中校与安德森的对话中的一段内容。这段文字显然触动了我的神经，因为在现实的生活和工作中，我也有与格拉夫中校相似的体会。

* 团队就像一个大熔炉

以前听说过军队就是一个大熔炉，再烂的材料似乎都能被锻炼成精兵。有一定道理，但我们也看到了子弟兵们的“歪风邪气”，想必也是熔炉锻造的结果了。也就是 说熔炉将材料的属性，无论好与坏都或多或少的在每个个体上有所体现了。这样一来，如果原料都是优质的，优点通过团队这个熔炉就能充分传播，形成优良的团队 作风和习惯。相反，优劣程度不一的材料经过熔炉的锻造，最终结果是谁的属性站了上风，那就要看谁的属性更加强势了。但由于人的惰性、喜欢安逸等与生俱来的 “特点”，人更容易选择“下坡路“。这好似地球上的风，起到削峰填谷的作用，在外界条件一成不变的情况下，团队走向“平庸”，优秀成员的创造力渐渐萎靡， 思维之火花逐渐熄灭。创造力变成了墨守成规，因循守旧和固步自封。就像安德眼中的战斗学校中的一些战队和指挥官那样。

* 站在第三方的视角观察团队运作与成员创造力

“不知庐山真面目，只缘身在此山中”。很多时候，由于深处团队之内，团队的Leader也往往无法发现团队中正在发生的负面变化 – 逐渐失去创造力，渐渐地不再有新点子、新想法、新工具，新实践。大家也许依旧忙碌，但总感觉缺点啥。要想发现这些变化，团队Leader或成员要学会跳出 圈圈，去站在第三方的视角观察团队运作，嗅一嗅团队内部发酵出来的bad smell。就像书中天才少年安德那样在每次战斗比赛结束后或旁观时，都会站在敌方的角度去分析战斗策略应用是否得当。另外识别出团队内那些善于发挥创造 力的成员是十分重要的，他们是团队的火车头，他们引领着团队的前进步伐，他们的发挥决定着团队的先进性。就像书中的阿莱、比恩、丁.米克等人那样。

* 主动为创造力的保持制造空间、寻找平衡

在影视剧或现实生活中都有这样的案例：那些秉复异常，极具创造力的家伙往往无视规矩，独来独往，与团队看起来并非那么和谐默契。现在看来这是他们自己建立 的一种自我空间，他们可能站得更高，看得更远，不愿经历“团队熔炉”锤炼而丧失部分自我，尤其是其独辟奚静，与现存习惯不符或相悖的创造思维，他们要与团 队保持一定距离，走在团队的前面。而我们的确需要这样的人。

书中格拉夫中校是一位懂得主动为创造力的保持制造空间和寻找平衡的好伯乐，甚至在安德未进入战斗学校之前就定下了教学策略：让安德保持一定的孤立，以保持 其创造性。他是每个团队Leader都应该学习的榜样。对于团队内那些具有创造力的组员，我们要主动给他们提供创新萌芽的空间和土壤，尽量保证不要被团队 的某些Bad smell侵入，让创造展现出原汁原味。

在崇尚“团队合作”的今天，一切有悖团队习惯的行为可能都会被认为是不专业的、不胜任的。提出一个打破团队“习惯”的所谓创造性实践，很可能会被认为对团 队以及团队领导的挑衅，导致团队内部出现裂痕。这更需要我们学会主动在创新和团队之间寻找平衡，去化解团队内部的不信任和猜疑。让团队看到创新的威力，让 创新更多结合团队的实际情况。

* 重构团队

有些时候，我们需要牺牲团队，保持创造。那些无丝毫创造力的团队就像活锁(livelock)一般，大家都在忙，但make no progress。对于这类团队，应该施加一定的外部条件，打破团队“和谐”的状态。也许重构是一个很好的办法。将那些之前富有创造力但“彻底融入”团队 的成员分离出来，给予独立空间，尝试重新激活。至于其余成员，打乱重组未尝不是一个好方法。

这篇文章可能会引发争议。就像格拉夫对安德的训练方法那样，有赞成，也有恶评。

工作效率提升，是所有企业组织都追求的一个目标。高效率意味着用更少到人可以做更多的活儿，赚取更多的利润。员工收入也会有较大提升，有面子；管理层的收 入就更水长船高了。但说起来容易，做起来难。工作效率低下一直是让各个组织的管理者头疼的问题，组织无论大小，无论中外，皆如此。

从大的方面来看，提高效率的策略不会很多，万变不离其中，关键是落实，措施要与自己的组织实际情况匹配。两年前自己曾经写过一篇博文“提升效率不是口 号”，个人觉得那时的观点依旧不过时，长期适用。两年过去了，我们虽然取得了一些成绩，但还远远不够，尤其是当组织情况在持续发生变化的情况下。这里再对 观点做些诠释，plus一些新的想法。

* 领导不彷徨

各级员工都要有明确的目标和方向，领导尤甚。组织的最高领导一级要有明确的业务方向、目标以及组织发展策略。领导是主心骨，如果领导都彷徨，那么下面自然 也跟着彷徨，整个组织就不会有战斗力，效率就更无从谈起。尤其是在大环境不好，业务低迷期，领导更应该作出正确的策略和方向方面的决策。

领导要将方向、目标和策略明确的告知一线Leader，让leader们明确重点投入的方向以及可以投入的方向，以便一线leader可以有的放矢，有计划有节奏的去做，也便于一线leader评估各种人和技术的储备，提前做好准备。

* 适当的紧迫感

如果员工已知的工作只有一项，那很可能出现帕金森现象：在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他事情以便用掉所有的时间。看起来每个人都很忙，但组织效率是低下的。

因此务必要做到让每个员工已知的工作保持在3项左右。当员工意识到三项任务摆在面前时，心中自然会有一定的紧迫感，让员工始终绷紧神经，即便是闲遐时刻也会考虑下一个工作任务中用到的技术我是否做好了准备，从而主动学习和准备。

* 基础设施建设上不能太小气

"基础设施"这个字眼常常出现在新闻报端，中国社会目前依旧出于大规模基础设施建设的阶段中。百度百科里说：“基础设施是指为社会生产和居民生活提供公共 服务的物质工程设施，是用于保证国家或地区社会经济活动正常进行的公共服务系统。基础设施建设具有所谓“乘数效应”，即能带来几倍于投资额的社会总需求和 国民收入。一个国家或地区的基础设施是否完善，是其经济是否可以长期持续稳定发展的重要基础”。在组织个人能力无法快速提升的情况下，适当的基础设施建设 会带来可观的组织效率提升，比如统一的服务器管理、自动化测试基础设施、持续交付工具的开发、体验良好内容丰富的知识管理系统等，让组织人员的工作环境上 了一个“档次”，就好比从中国到美国所感受到的一样，或者从印度到中国所感受到的类似。印度和中国差在哪里？都是50年代建国，人口红利相差不多，但目前 中国却要比印度先进若干年，基础设施水平绝对是一个因素。外商投资除了看重中国的低价劳动力之外，更多是中国的基础设施的完备，据说印度的德里现在还经常 停电呢。同样水平的人在印度和在中国的工作效率显然是不同的，同样的工作在中国一天就完成了，而在印度那边可能还在等啥时候能来电呢^_^。类比组织内， 具有自动化测试环境的前提下，一个项目的验收测试可能在2个小时内就跑完了，而相反，在没有自动化测试基础设施的情况下，可能一个人要做两天，效率高低立 见。

*后勤部门也能诞生将军

现代的工作多是团体作战，这就好比军队：要军事过硬的同时，保障也要给力。也就是说一个军事任务的完成，除了依靠一线冲锋陷阵的将士外，后勤子弟兵的努力一样不可缺少，甚至于在如今的现代战争中，后勤保障直接决定了战争的最后结果。

任何一个公司都有核心业务部门，有从事核心业务研发的同事，也有从事基础设施方面（后勤保证）的人员。要想激发工作热情，提升效率，就要对这些人的工作一 视同仁。工作只有分工不同，没有高低贵贱。其实在很多公司，做基础设施其实更是对能力方面要求很高，更有甚者在一些公司只有一流的程序员才有资格参与基础 设施的设计与开发。因此不要因为基础设施没有带来直接效益而忽视对参与基础设施工作人员的重视。

以上话有些糙，但理不糙，希望能给大家在组织效率提升方面带来些启发。

BTW，这两年自己也持续在组织整体能力和效率提升方面做了些工作：先后推动了组织内部知识管理系统、持续集成、自动代码检查、自动化集成和验收测试、打包与交付以及代码评审流程改进等工作的落地。