当前任何一个组织 — 无论是私企，还是国企，无论是政府还是民间组织，无论是在国内还是在国外 — 都在强调提高效率。但"提高效率"不简单是一句口号，还需要脚踏实地的真正去做。

说到"提高效率"，大家首先就会想到工作的行为主体-人！促进人员能力的提升是提升个体工作效率的一个很好的办法。在软件开发领域也有一个公认的事实，那就是一个顶尖程序员的效率可以十倍甚至百倍于一个普通程序员。为此，很多组织都投入巨资引入各种针对个体能力提升的培训和咨询，试图以此提升全体人员的效率。我们不能否认这种方法的效果，但从实际情况来看，似乎效果有限，特别是对组织整体效率的提升效果有限，因为组织内不可能都是由领域顶尖人员组成的，即使接受培训，大部分人员也不会成为顶尖级，其水平还是处于平均线的。这就是摆在我们面前的一个现实，我所在的组织同样也面临着同样的问题，这也促使我进行了一些较为深入的思考。

那么除了个体能力提升之外，我们还应当如何提升组织的整体效率呢？

提高效率，首先要做好"认知"，找到方向。即知道什么工作决策和行为是有利于提高效率的，什么样的决策和行为是无助于提高效率或是导致无用功。以现阶段比较火的物流快递行业为例，科学地选择送货路线无疑是提高整体效率的一个好方法，即能节省时间，还能节省交通燃油成本，缩短送货时间，提高服务质量。如果你作为快递公司的老总，你的决策应该是：建立一套高智能的选路系统，以帮助每个快递员快速完成送货任务。在软件开发领域，人们一直以来都在做着探索，努力地瞄准正确的方向前行。特别是近些年来，软件开发借鉴其他传统产业的生产经验，试图通过消除开发过程中的浪费来提升整体开发效率。什么是软件开发领域的浪费呢？广义的讲，对开发团队而言，不能卖钱的工作都是浪费；对于客户而言，不能给客户带来价值的工作都是浪费。传统行业(比如汽车制造业)用事实证明，浪费现象只能尽量减少，但无法完全杜绝。但浪费是否是完全没有意义的呢？有些"浪费“对组织的发展壮大还是有裨益的，比如建立企业内部知识库等。OK，我们似乎找到了软件领域提升组织整体效率的方向，那就是要尽量减少那些既不能给客户带来直接价值，也无法给我们自身带来经济利益，对组织的发展壮大也无多大贡献的浪费。

提高效率，还要了解个体的行为特征。我们应该了解所在行业从业人员的行为效率曲线。理想的情况是让大家始终都能处于自己的高效率区间。俗话说，术业有专攻。快递员在挨家串户送货时效率是最高的；软件开发人员在设计、编码和调试时效率是最高的；文案人员在编写文档时的效率是最高的，等等。如果让每个快递员自己优化送货路线、让每个软件开发人员自己做集成构建，环境搭建、调试和测试、让文案人员自己负责后期的装订和印刷，那低效率就不可避免。说白了就是让大家都去做且一直在做自己最擅长的事情，这样才能尽量发挥出个体的效率，才有益于组织整体效率的提升。

有了上面两个方面作为前提，我们就可以得到一种切实可行的提升组织整体效率的方法，那就是推进组织内部服务的建设。什么是"内部服务"？简单来说，就是组织内部一部分人员的工作就是为其他人提供服务，至于服务的内容因行业的不同而不同。"内部服务"可以从全局角度主动地推动个体效率提升。从个体行为上来看，内部服务可以剥离大多数个体所不擅长的事情，让大多数个体长期处在高效率区间，后期将这些大家不擅长的事情以服务或基础设施的形式科学地且用户界面友好地提供给大家，让大家可以高效地或自动化地使用。这就是"内部服务"的原理所在。注意，与在培训和咨询等过程中，组织内人员需主动学习和主动提高效率不同，通过内部服务的建设和提升，组织内人员是在不知不觉中"被提升了效率"，也避免了因人员能力参差不齐，效果因人而异的问题，这是其最大魅力。

个人觉得实施内部服务建设有以下几个关键要素：
- 细分工作，识别出基础服务。即找出可以作为服务的工作内容。还是以软件开发领域为例，系统管理小组和版本构建小组的工作内容就可以作为提供给其他人的基础服务。

- 按工作内容调整团队组织。即将组织划分为若干基础服务团队，以及其他非提供内部服务的产品团队；明确内部服务团队的职责范围以及与其他团队的接口方式。

- 基于内部服务改造工作流程。将内部服务放入工作流程中，让成果物在各个团队间高效流动，甚至可以在一定程度上简化原有工作流程。

在人员有限的前提下，内部服务团队也可以是虚拟团队，不过这样做就会导致内部服务工作的优先级在工作极其繁忙时被降低，可能会导致浪费现象在后续显现出来。内部服务的概念也是分工细化思想的延伸，也许它并不适合一些人员规模较小的startup，但却适合那些规模已经扩大但效率却没有明显提升的组织。

在软件开发领域，我们很容易识别出很多基础服务，诸如服务器/虚拟化环境支持服务、公共库开发团队、测试工具的开发服务、构建与持续集成服务、自动化测试支持服务、文案服务等。越来越多的自动化框架和工具(比如puppet、jenkins、buildbot等)也让内部服务团队可以不必具有很大规模，而且可以使得服务团队自身的工作也颇为高效。另外内部服务团队还便于将一些致力于消除浪费、提高效率的思想(诸如持续交付、DevOps)快速地转化为具体的工作方法和实践。

总之，提高效率是一个极其重要的事，甚至是直接关乎于真金白银的事。一个组织应着眼于全局思考、规划和落实提高效率的具体措施。如果一个组织现在依然将提高效率停留在喊口号的层次上，那若干年后，这个组织剩下的也就仅是那句口号罢了。

眼看就要到春节假期了，公司E-HR平台上我的账户下还有一项待处理的工作：填写一份"领导力发展回顾与提升计划"表格。表格很简单，5分钟就能填完，不过其中有一项我自己很难填写："您了解或感知同事/或下属对您的期望"。虽说可以自我感知，不过我更想听到我的同事真实的声音。 于是乎我就在产品线内发出了一封Mail，希望能够得到大家真实的想法。

小半天，我就收到同事的十几封反馈Mail，多数Mail中大家都提出了对我的期望以及对研发线的期望；另外在很多同事的Mail中还包括了对我个人以及工作的肯定，这让我十分感动，我相信大家的反馈是发自内心的。

将同事们的期望总结一下，大致有以下几点：
1、继续在研发线内引入和推广业内的优秀实践，扩大团队视野，提升团队能力；
2、将已经采用的实践继续扎实的做下去，做深做精；
3、分配工作时尽量兼顾同事们的个人期望；
4、产品线内各项目间平衡投入；
5、给予下属同事更多关于高效工作方法和提高解决问题能力上的指导；
6、提供更多的同事间相互交流的渠道或者平台；
7、多多组织业余团队活动，这是很多同事共同的期望。

两天前曾与我的直接领导面谈了一次，谈了很多，包括新职位要求、部门对我的期望、改善团队关系等等，后来又开始发散，说到个人性格、适宜的职涯发展路线等。其实这两年随着年龄的增大，经验阅历的丰富，我也逐渐开始了认真地自我认知（以前有些随波逐流），渐渐地知道了自己需要什么、想要得到什么、反感什么以及不愿去做什么。做事开始有了倾向性，好恶分明，做喜欢做的事儿，而对那些不喜欢的事情不屑一顾。

我从来都不认为自己是一个外向的人，不过在我喜欢事情上我却是外向的、健谈的甚至是热烈奔放的，说起话来是滔滔不绝的；另外我个人做事比较低调內敛，属于实干型，估计大多技术出身的人都具有同样品质；这几年的历练让我逐渐培养起了大局观，处事冷静沉稳，思路清晰；另外做任何事情都追求高标准，不仅要有好的结果，还要有好的过程。自认为是一个完美主义者，甚至有些偏执；擅于思考，追求高效；强烈的自我驱动；追求简单的人与人之间的关系。

当将近而立之年时，多数人会进入一个人的认知动荡期，他会重新思考自己的人生观、价值观和世界观，思考人生，找出好恶，做出一些改变，做出一些选择，甚至是主动做出一些放弃。也许通过了这个阶段，你的人生之路就会变得更加笔直和清晰。

有了孩子后，我更多的是挤出时间来做自己工作之外想做的事情，辛苦，却有意义，有成就感。不是有那么一句话么：风烛残年时，当你回忆起往事，让你后悔的不是那些你曾做过的事情，而多数是那些你当时没敢于去做的事情。

要敢于去做，并把事情做好！

2011年，我将继续在技术的深度和广度上齐头并进。而在做人方面，多些包容，少些苛刻。