构建是软件开发过程中最常见的活动之一，也是很容易被忽视的环节。规范以及高效的构建对软件开发过程而言是大有裨益的。C语言并非一门年轻的语言，其历史已甚为悠久了(相对于还年轻的IT领域^_^)。从C语言诞生以来，市面上存在的C语言应用何止千千万万。这些C应用的源码组织形式种类万千，从最简单的单个源文件，到复杂的诸如Apache httpd server这样庞大的Project。不过无论这些C应用的源码组织形态如何，构建都是这些应用开发过程中必不可少的一步。

伴随着C语言的普及，C语言应用的构建工具也逐渐发展起来，随着Project构建复杂性的增加，大致可分为四个阶段(个人观点)：
* 命令行构建
对于简单应用来说，其源文件数量一般较少，且可能都放在一个同目录下，构建这样的工程的最简单的方法就是直接在命令行上输入编译命令(诸如gcc -o foo foo.c bar.c)。这种方式在C诞生早期的简单应用或对于刚刚C入门朋友来说是最常见的。

* make工具
随着Project复杂程度的增加，使用命令行编译构建的难度日益加大，大家开始使用make工具。make工具的实质是帮助项目管理依赖关系。C应用构建的最终目标一般都是一个可执行文件，该文件一般是由所有源文件的目标文件以及依赖的第三方库链接后生成的，也就是说该文件依赖项目源文件的目标文件以及第三方库。我们可以将这种依赖关系用make工具指定的专用语法描述出来，形成Makefile文件。后续我们如果要构建该Project，只需敲入make即可。make工具会自动分析Makefile中的依赖关系，并执行依赖关系对应的命令，并最终完成构建。

* autotools
虽然make工具很好地解决了复杂Project的构建问题，但make本身的学习曲线也是很陡峭的，也就是说要为一个复杂的C应用编写Makefile脚本并非易事，特别是复杂Project中那更为复杂的依赖关系，可以让任一一个程序员望而却步。大家都看到了这一点，因此就有了autotools工具集的诞生。autotools工具集由autoconf、autoheader、automake和libtool等工具组成，其主要目标就是简化项目Makefile的编写。使用autotools，我们可以为C应用的Project自动生成Makefile，这显然是一个很大的进步，对于复杂的Project尤甚。

* 新兴的通用构建工具
虽然autotools的出现解决了一些C应用构建难的问题，但autotools自身使用起来也是略显复杂的。特别是它由若干工具组成，并需要这些工具一起配合才能完成一个Project的Makefile的编写和生成，学习这些工具本身也要耗费很多时间。随着一些脚本语言的流行，一些新兴的通用构建工具逐渐出现在大家的视线中，诸如Scons、rake等。这些新工具吸取了make等门槛较高、不易用的教训，利用脚本语言特有的性质打造出了更加简单易用的构建脚本，现在很多C应用都开始使用这些工具简化构建脚本编写了。

究竟是使用哪种构建工具，这还是取决于项目所处的"环境"，包括项目的复杂性，人员的平均技能水准等等。但有了构建工具还不足矣，我们再来看看关于C语言应用构建还有哪些应该关注的地方。

一、规范化项目源码组织
项目的源码组织是应该先于构建脚本实现的，因此良好的项目源码组织也有助于构建脚本的编写，同时也有利于组织内部的标准化和复用。但C应用的源码组织的确没有统一的标准，也没有最好可言，也许只有适不适合。下面就是我们所使用的一个典型的C应用(非公共库)源码组织示例：

Foo_proj/
    – Makefile
    – sub_proj1/
        – Make.rules(由buildc生成)
        – Makefile
        – include/
        – module1/
            – xx.c
            – Makefile
            – tests/
                – xx_test.c
                – Makefile
        – module2/
            … …
    – sub_proj2
        – Make.rules(由buildc生成)
        – Makefile
        – include/
        – module1/
            – xx.c
            – Makefile
            – tests/
                – xx_test.c
                – Makefile
 … …

针对这个示例有几个注意事项要说明一下：
a)
以前在很多Project中，都会包含一个顶层的(toplevel)Make.rules，这样的设计考虑无非是希望项目下的其他sub_proj可以复用该Make.rules，这看起来似乎方便了。但实际这样做是在各个子项目间建立了一层构建耦合关系：很多子项目都有个性化的构建需求，这样一来可能会频繁对该顶层Make.rules进行修改；或是当无法修改顶层Make.rules时子项目还是会在自己下面增加一个子Make.rules以满足构建的个性化需求。我们莫不如去掉顶层Make.rules，而在各个子项目中添加自己的Make.rules。特别是在有了buildc工具以后，每个子项目下的Make.rules都是自动生成的，这样不但不会增加太多的额外工作量，还从根本上去除了子项目间的一种耦合，完全可满足sub_proj的个性化的构建需求。

b) 顶层的Makefile依旧保留，一般作为一键构建整个项目时之用。顶层的Makefile实际来看就是将各个sub_proj串接起来，再说白些，就是遍历的调用各个sub_proj下的Makefile。

c) 针对每个module的单元测试代码与被测试的module代码存放在一起(比如放在module下面的tests目录下)，这样使得被测对象与测试代码物理上接近，易于源码的测试，同时逻辑上看也很紧凑。

二、构建执行的简单和高效
构建是一个频繁的日常开发活动，简单和高效是IT开发者对"构建"活动的两个基本要求。所谓"简单"就是尽量不让或少让我动手，懒惰的程序员们最多只是希望敲入一个命令就可以完成项目的所有构建，这就是我们所说的"一键化"。一键化从另一个角度来说也是一种"高效"，但"高效"更重要的含义则是指尽量缩短构建的时间。要想做到这点，一是需要一个清晰明了的构建脚本实现，把项目内部的各种依赖关系打理清楚，只作必要依赖，减少不必要的重复构建；第二则是选择一款高性能的构建工具，目前来看make本身的性能还是很棒的，一般来说还是强于scons这样以动态脚本语言实现的工具的，特别是再加上并行编译和分布式编译后，构建时间将大大缩短。

三、第三方依赖包的管理
在开源软件大行其道的今天，很多商业项目都或多或少的用到一些开源包，即使没有用到开源包，组织内部也可能存在项目间相互依赖的情况，比如：业务部门的应用很可能依赖基础研发部门提供的通用库，这样就出现了一个第三方依赖的管理的问题，这也是我们在进行构建设计过程中所不可忽视的一个重要方面。

关于第三方依赖包的管理，至少我是见识过如下几种方式：

* 将第三方依赖包的源码导入到你的项目，伴随项目一并构建
这样做的好处之一就是完整：大家在构建项目时无需东找西寻，依赖的代码就在项目库中。好处之二是便于一键构建，依赖包的源码就在项目中，可以任你"宰割"；第三则是便于在不同平台上移植，因为直接存储了源码，在每个平台都是依据所在的平台构建对应的版本。

不足之处：这样做会导致项目代码库庞大，构建时间漫长；另外也不便于第三方依赖包的更新升级。一旦第三方依赖包有bugfix或新feature，你可能需要手动的同步代码。一旦依赖的第三方包有很多的话，这可是一笔不小的工作量；最后每个项目都单独存储一份第三方依赖包会导致大量重复，重复可并不是一个好味道。

* 将第三方依赖包构建后的二进制文件放入项目代码库
这样做的好处在于提高了构建效率，节省了第三方依赖库自身的构建时间。但这样做的不足之处依然很多，直接存储源码方式的大多数不足都被该方式继承了下来，除此之外，这种方式还会导致在不同平台上构建难度的增加(不同平台上的包的二进制文件是不同的)。

* 对第三方依赖包进行集中单独管理
将各个项目所使用的第三方依赖库做统一集中管理，而不是放在每个项目中，并且只存储构建后的二进制文件而非源码。组织形式示例见下面：

3rds/
      – libevent/
           – 2.0.10/
              – README
              – source_code_package
              – sparc_32_solaris/
    - include/
    - lib/
              – sparc_64_solaris/
              – x86_64_solaris/
              – x86_64_linux/
           … …
      – netsnmp/
      … …

这种"分门别类"的第三方依赖包集中管理方式既有利于加速构建过程(直接用二进制，省下源码编译)，同时也便于依赖包的统一升级和管理(专人负责，通过版本号区分)。这种第三方依赖包的管理方式也是使用buildc构建辅助工具的前提。这种方式也是有缺点的，那就是需要有专人负责对该公共库进行管理，包括新版二进制包的制作与上传。

至于在具体项目中究竟采用哪种方式还需要根据project的具体情况作出权衡，如果你依赖的第三方包较小且很少，那方式一很适合，redis就是这么做的；如果你不要支持多平台，那么第二种方式也可行；对于组织而言，似乎第三种方式是规范、统一和一致的，这也是我推荐的方式。

四、适于与第三方工具集成
持续集成是公认的优秀实践，市面上有很多优秀的ci工具。持续集成的第一步就是构建，因此一个好的工程构建是应该能与ci工具很好结合在一起的，也就是说要充分考虑构建脚本与ci工具的结合。

一般来说持续集成工具判断成败与否的根据就是你委托ci工具执行的脚本的返回值。对于C应用构建过程来说，一般是make的返回值。0即成功，其他均为失败。对于单元测试用例的执行过程而言，也同样是此道理。C的单元测试集实际上就是一个个可执行程序，每个程序的返回值都是需要认真考量的，不能随意。如果你使用类似lcut这样的框架工具，你就完全可以通过框架工具来帮你完成用例执行返回值的设定。

良好的项目构建设计是项目迈向成功的重要一步。在日常开发工作中我们不仅仅要关注软件开发过程中的"前段"，比如需求、设计和编码；对"后段"的一些活动，诸如构建、测试和部署也要给予足够的关注。以上所讲仅是经验之谈，谈不上绝对正确，因为关于C应用构建的资料相对较少，也没有统一的标准，这里权当抛砖引玉了。

近期完成了与组员的年终绩效面谈，收集上来一些意见和建议，其中有一些涉及到部门对大家反馈的意见和建议处理不妥的情况，对此我也做了认真的考量，于是就有了这篇短文。

组织的基本单元是人(即组员)，组织的运行依靠的也是组员，组员对组织的运行情况最有发言权，组织内部存在的问题他们会第一时间感知到，也许他们也是第一个尝试解决问题并作出改进的人，因此他们的意见和建议是最最宝贵的，作为一个组织的领导者首先应该认识到这一点，下面的内容也完全是基于这一前提的。

基于”组员的意见和建议是最最宝贵的”这一共同认知和前提，我们下面就应该去考虑如何让组员更主动积极的提出有价值的意见和建议、如何充分利用这些意见和建议进行组织的持续改善了。致力于成为一个气氛活跃，畅所欲言，行动迅速，不断追求自我改善的组织，首先就是要在组织内部建立起一个意见和建议良性的反馈机制。在杰克.韦尔奇的《赢》一书中，韦尔奇谈到了通用电气所实施的“群策群力”计划其实也是这样的一种机制。

大多数组织不会有通用电气这么大的规模，但小组织也应该有小组织的做法和特点，有些做法可以被借鉴，这里就我所在组织内部的做法以及所遇到的问题谈一下我的看法：

1、建立制度化的意见和建议的”Pull机制”
这是一种意见和建议收集的”官方渠道”，就好比古代的皇帝早朝或是如今的人民代表大会制度。”官方”会定期收集下面的意见和建议，并给予处理。这是组织领导层的一种主动希望听取大家意见和建议的意愿的体现，所以这里也称为”Pull机制“。这种采纳意见和建议的频度是因组织而异的，可以是半年一次，也可以是每季度一次，甚至可以做到月度。这种机制可以保证组员有的放矢，至少算是有机会、有地方可以发表自己的意见和建议了。

2、建立明确的日常建议和意见反馈渠道
“新鲜”的意见和建议最具有说服力，同时也可以加快问题的解决速度，随时发生，随时解决。这种渠道实际上才是一个组织内部最需要重视的，也是发挥作用最大的一种意见和建议反馈机制。组织内部应该与所有成员明确反馈渠道的运作方式，比如通过专用邮件列表、设置意见和建议收集和处理专门负责人、频度更高的制度化的项目反思会、头脑风暴会等。

3、意见和建议的及时处理与应答
我们的反馈机制务必要做成”闭环”的，大家最最重要的意见和建议一旦提交后，千万不能被石沉大海。组织内部应该由专人负责整理意见和建议，并给予提交者以应答，最好的做法是让组织内所有成员都得到关于某意见或建议的应答，无论该提议能否被及时解决掉，都要给予应答，那些不能被及时解决掉的提议，也要给出改善计划说明；如果组织认为某提议无需处理，也要给出充分的理由，避免打击提议者的积极性。以上这些做法可以充分展示一种对提议者的尊重，对所提意见或建议的重视；对于提议者来说，这无疑是一个正面的反馈。

在这方面应避免以下两个问题：
1) 避免”谁提议，谁负责解决”的提议应对思维和做法
很多组织的领导层形成了”谁提议，谁负责解决”的思维惯性，他们简单地认为“这事是你提出来的，你就负责解决吧”。一旦形成这种思维，其结果很可能是提议者无力解决，受到打击，后续不愿主动提议了；或者让其他成员认识到领导的这种习惯做法后也不愿主动提议了。这样长久下去会严重压抑一些想法的提出。对于提议，组织层面应该细致分析，合理计划，拿出确实可行的方案，安排适当的人（也可以是提议者，但事先需合理沟通，作为正式任务授权，并给予时间和资源上的支持）去做。

2) 避免“没下文”的情况发生
很多提议被组织层面认可，但在具体改进时在资源和时间上给予的支持太有限，导致很多无法提议的改进最终无法达成，这样会形成负面心理反馈，打击组员提议的主动性。

4、定期反馈提议的改善成果
为了形成正面的反馈效应，可在组织内部定期公布提议的改善成果，并在每项改善结果中署提议者的名字，这会给提议者以及其他组员带来巨大的心理激励，会促使组员更多更主动的提出自己的宝贵意见和建议； 有条件的组织还可以给予改善成功的提议者以适当的物质奖励。

还有其他一些措施有助于良性反馈机制的建立，比如招聘思维活跃、有思想的组员（对人的认知往往很难）、培养意见先锋（示范带头）等等。以上措施实际上对组织的长远发展是及其有利的，组织可以充分的发挥出组织内成员的价值。正如通用电气公司家用电器事业部的一位员工所说：“25年来，你们为我的双手劳动支付工资。而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不需要支付任何工资。”。

组织内部建立良性提议反馈机制更是”以人为本”的一个良好体现，它强调了对组织内员工的充分尊重。别忘了：你对待员工的态度和做法就是你的员工对待客户的态度和做法。