知识管理推广难的几点原因

 

于是乎负责知识库搭建的那个部门申请服务器、安装和调试知识库系统，甚至是修改代码以满足我们内部对权限的要求，后续还召开了一次子部门知识负责人会议，以推动各个子部门应用知识库。这样的开头看起来还是蛮不错的。但随着时间的推移，热情经过冷却也渐渐凉了下来。知识库的负责人也变更了，定期的知识管理交流会也不再举行了，仅仅剩下我们的产品线依旧保持着已经养成的热度。

 

万事开头难，确实不假。但究竟是何原因导致出现此种情形呢？近期做了一番思考，想到了以下几点。

 

 

最初，知识管理受到了领导的推崇，并做出了部署并使用知识库的决策。但随后领导似乎“忘记”了这件事情，缺少了持续性的关注。这似乎无意中给了大家一个错误的信号：知识管理并非我最在意的事情。领导不关心，下面的人如何行动可想而知。换位思考，我十分能够理解领导们每天的忙碌，毕竟在中国这个激烈竞争的IT市场环境中，摆在第一位的永远是“如何活下来”，所以领导们的确应该将市场、客户等放在头位，这无可厚非。但如果用经典时间管理理论来理解的话，知识管理就是一件重要不紧急的事情，市场、客户关心之余应该得到领导给予地持续关注，否则知识管理就逐渐陷入不重要不紧急的象限中去了。组织的持续成长是需要有知识积累作为保证的，“铁打的营盘，流水的兵”，组织内一批批的人员更迭，甚至若干年后领导们也都已经高升到其他岗位了，留下的也只能是组织运行多年来积累下来的那些知识(技术、经验等)了。因此真正为组织着想的领导是应该给予知识管理持续关注的。

 

 

说完了领导，说员工。对普通员工而言，最重要的莫过于：把活按时干完，每月都能拿到高绩效奖金，年底拿更多年终奖，来年涨更多薪水。同时，在这个过程中，自己也能成长，翅膀将变得更硬朗，弄不好就飞走了，把一切都带走，不留下一丝痕迹。工作了若干年，后来人甚至不知道你的存在，除了你那日益发出腐朽味道的代码外，你没有给后人留下任何有帮助的东西。很遗憾，我看到的不少人都是这么做的。一些人工作就是当一天和尚，撞一天钟，甚至都不为自己后续的工作考虑，没有总结，没有思考。后续遇到相同的问题时，一切从头来。试想一下，如果在这样的一个群体里，即使搭建出一个知识库平台，又有几人能够使用呢。当然这里仅仅是一个例子，我看到了越来越多的年轻人报着Open和虚心学习的心态，主动应用组织提供的知识平台，认真学习技术、了解业务，并在工作一段时间后，贡献出了高质量的知识，他们意识到了知识积累和总结的重要性，他们从中得到了益处，他们认为自己在工作过程中的收获可能对其他人也很有益处，也会给自己后续的工作带来方便，这样的工作心态是值得赞赏的。如果一个组织内部员工的工作心态均是如此，知识管理推广将十分容易，而且我相信这样的组织将会有更为持久的生命力。

 

 

有了知识库后，不能放任自流，务必要有专门人管理和推广。如果组织够大，这个人最好专职；如果组织不大，知识管理的工作量不足以饱和，可考虑兼职；但什么样的人合适呢？如果让一个不适合的人来负责知识管理，那就是"搬起石头砸自己的脚"，不仅不能扩大知识库在组织内部的作用，甚至还可能让其他人产生“知识库无用”的观点。像我们这样的组织，开发人员占据大多数，没有设立专职知识管理专员职位，大家都是门外汉。我也不是知识管理专家，但我希望组织内有人通过我们搭建的平台逐渐成为知识管理方面的专家。因此我们需要一个其自己就致力于在知识管理领域有所建树的人负责，这样的人有热情、有意愿将组织的知识管理做好，这绝对是做好知识管理的一个必要条件。这个人的需要能让组织以及领导们时刻意识到知识管理的存在以及重要性。如果做不到这一点，那这个人就是一个不合适的人选。

 

 

 

知识管理是重要不紧急的任务，因此应该做长期计划，分阶段达成目标，无计划、无政府状态的知识管理将会变成一盘散沙。知识库这座大厦的结构是动态的，是始终趋向更满足组织需求而变化和重构的。知识库负责人应定期根据最新需求策划调整知识结构，并在组织内做足推广和宣传，引导大家在正确的位置贡献知识；知识库的新版本升级、新功能的支持都应该让组织内的成员知晓；更重要的是要设定知识管理的阶段性目标，并努力达成，定期组织汇报，用成果打动大家，增加大家对知识库的粘度。

 

 

知识管理是有一套理论做支撑的，我是门外汉，从来没有系统学习过。但我想如果要做好知识管理，理论必不可少。这更多是知识管理负责人的事情。他/她应该主动学习这方面的一些理论，结合实践，搞好知识管理。我想知识管理想要上一个台阶，上一个档次，这一步必不可少。

 

能想到的原因上面已经列了出来，但如何解决呢？人的问题，非技术问题，难啊！不过我觉得也许最关键的一步应该是选好一个合适的知识管理负责人。这也是下一步我要力促的事情。