关于组织内部建立良性提议反馈机制的一些考量

近期完成了与组员的年终绩效面谈，收集上来一些意见和建议，其中有一些涉及到部门对大家反馈的意见和建议处理不妥的情况，对此我也做了认真的考量，于是就有了这篇短文。

组织的基本单元是人(即组员)，组织的运行依靠的也是组员，组员对组织的运行情况最有发言权，组织内部存在的问题他们会第一时间感知到，也许他们也是第一个尝试解决问题并作出改进的人，因此他们的意见和建议是最最宝贵的，作为一个组织的领导者首先应该认识到这一点，下面的内容也完全是基于这一前提的。

基于”组员的意见和建议是最最宝贵的”这一共同认知和前提，我们下面就应该去考虑如何让组员更主动积极的提出有价值的意见和建议、如何充分利用这些意见和建议进行组织的持续改善了。致力于成为一个气氛活跃，畅所欲言，行动迅速，不断追求自我改善的组织，首先就是要在组织内部建立起一个意见和建议良性的反馈机制。在杰克.韦尔奇的《赢》一书中，韦尔奇谈到了通用电气所实施的“群策群力”计划其实也是这样的一种机制。

大多数组织不会有通用电气这么大的规模，但小组织也应该有小组织的做法和特点，有些做法可以被借鉴，这里就我所在组织内部的做法以及所遇到的问题谈一下我的看法：

1、建立制度化的意见和建议的”Pull机制”
这是一种意见和建议收集的”官方渠道”，就好比古代的皇帝早朝或是如今的人民代表大会制度。”官方”会定期收集下面的意见和建议，并给予处理。这是组织领导层的一种主动希望听取大家意见和建议的意愿的体现，所以这里也称为”Pull机制“。这种采纳意见和建议的频度是因组织而异的，可以是半年一次，也可以是每季度一次，甚至可以做到月度。这种机制可以保证组员有的放矢，至少算是有机会、有地方可以发表自己的意见和建议了。

2、建立明确的日常建议和意见反馈渠道
“新鲜”的意见和建议最具有说服力，同时也可以加快问题的解决速度，随时发生，随时解决。这种渠道实际上才是一个组织内部最需要重视的，也是发挥作用最大的一种意见和建议反馈机制。组织内部应该与所有成员明确反馈渠道的运作方式，比如通过专用邮件列表、设置意见和建议收集和处理专门负责人、频度更高的制度化的项目反思会、头脑风暴会等。

3、意见和建议的及时处理与应答
我们的反馈机制务必要做成”闭环”的，大家最最重要的意见和建议一旦提交后，千万不能被石沉大海。组织内部应该由专人负责整理意见和建议，并给予提交者以应答，最好的做法是让组织内所有成员都得到关于某意见或建议的应答，无论该提议能否被及时解决掉，都要给予应答，那些不能被及时解决掉的提议，也要给出改善计划说明；如果组织认为某提议无需处理，也要给出充分的理由，避免打击提议者的积极性。以上这些做法可以充分展示一种对提议者的尊重，对所提意见或建议的重视；对于提议者来说，这无疑是一个正面的反馈。

在这方面应避免以下两个问题：
1) 避免”谁提议，谁负责解决”的提议应对思维和做法
很多组织的领导层形成了”谁提议，谁负责解决”的思维惯性，他们简单地认为“这事是你提出来的，你就负责解决吧”。一旦形成这种思维，其结果很可能是提议者无力解决，受到打击，后续不愿主动提议了；或者让其他成员认识到领导的这种习惯做法后也不愿主动提议了。这样长久下去会严重压抑一些想法的提出。对于提议，组织层面应该细致分析，合理计划，拿出确实可行的方案，安排适当的人（也可以是提议者，但事先需合理沟通，作为正式任务授权，并给予时间和资源上的支持）去做。

2) 避免“没下文”的情况发生
很多提议被组织层面认可，但在具体改进时在资源和时间上给予的支持太有限，导致很多无法提议的改进最终无法达成，这样会形成负面心理反馈，打击组员提议的主动性。

4、定期反馈提议的改善成果
为了形成正面的反馈效应，可在组织内部定期公布提议的改善成果，并在每项改善结果中署提议者的名字，这会给提议者以及其他组员带来巨大的心理激励，会促使组员更多更主动的提出自己的宝贵意见和建议；有条件的组织还可以给予改善成功的提议者以适当的物质奖励。

还有其他一些措施有助于良性反馈机制的建立，比如招聘思维活跃、有思想的组员（对人的认知往往很难）、培养意见先锋（示范带头）等等。以上措施实际上对组织的长远发展是及其有利的，组织可以充分的发挥出组织内成员的价值。正如通用电气公司家用电器事业部的一位员工所说：“25年来，你们为我的双手劳动支付工资。而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不需要支付任何工资。”。

组织内部建立良性提议反馈机制更是”以人为本”的一个良好体现，它强调了对组织内员工的充分尊重。别忘了：你对待员工的态度和做法就是你的员工对待客户的态度和做法。