这周五我做了一件"恶事" – 劝退了一名员工。这样的事情在部门成立10年的历史中发生的次数都是屈指可数的，但却真实地让我给碰到了。

我以前只是有招人的经验，但从未做过"开人"的事情，这是第一次，心里总有些不忍。原计划由这名同事的直接Leader与他谈这件事情，但这名女leader更是抹不开面子，索性我就直接上阵了。过程还算顺利，这名同事表面上也没有太多意见，但我心里清楚：他肯定很郁闷，这个周末估计会很失落。我们也不想这样的事情发生，但之所以做出这个决定也是因为这名同事"所作所为"实在是太不给力了。

这名同事进入我们产品线大约有一年半时间，他并非是我们招入的，而是由领导从其他项目组安排过来的(恰逢那时我们缺人)。最初安排他做开发侧的技术支持角色，负责产品的升级支持以及生产环境问题的解决，算是隶属开发运维团队。但一段时间后他似乎没有得到运维团队内部的信任，给他派的活儿都是很边缘的，生产环境遇到大的问题基本都绕过他而直接找到原开发人员解决，形成这一局面的原因无非有二：一是他无法独立地及时解决生产环境中的问题；二是在自己无法解决的情况下，也没能很好地协调他人将问题解决。长此以往大家索性就不找他了。团队内部不能养闲人，我们还是给了他机会 – 尝试让他做些开发团队的工作，把他直接安排到上面提到的那位女Leader的项目组里面。经过了大半年，他给出的成绩单却是：失去了所有团队对他的信任，大家把他彻底孤立了起来。团队并非一开始就失去对他的信任，而是不断给他机会，给他的工作都是相对比较简单的，时间上也相对宽松。但即使这样，他也是不断延误进度，提交上来的东西也是频频出错，耽误了自己不说，还耽误了其他团队的整体进度，大家逐渐开始对他都不耐烦了，我这里也不断收到大家对他的抱怨，局面就是这样形成的。年中面谈时，还曾明确给他指出了不足，并就改进绩效计划达成一致，但他依旧没有达到我们的预期。木桶理论告诉我们：在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。于是我们从全局考虑，从团队的整体考虑，我们做出了上面那个无奈的决定。

我做了一下换位思考，如果我是这名同事，到底是什么原因让我走到了这步田地呢？下面我就来帮他分析分析。

首先，我想这位同事没有走好融入团队的第一步棋 – 赢取团队的初始信任

对于一个刚刚进入团队的新人（无论是有工作经验的还是刚毕业的新人），赢取团队的初始信任都是最最重要的。下好这第一步棋其实并不难，把你的直接上司分配给你的第一个任务做好即可。当然如果要赢得超出预期的信任，那就得做的完美一些。在这个阶段，你最好能专心投入，甚至“牺牲”一些个人时间（对于程序员来说，这很容易理解^_^），快速地熟悉新环境、行业领域业务知识、产品以及团队风格。一旦你的第一个任务达到或超过了大家的预期，团队对你的信任也就建立了起来，后面的事情就变得自然而然了；而一旦你搞砸了第一个任务，那就相当于从团队成员那本来就积蓄不多的情感账户中取款，那后续走势如何就要看这个团队的耐心了，他们到底会给你多少次犯错的机会呢！

其次，能力不足且没有努力做出改进

赢得信任需要有资本，这最起码资本就是个人从事这个行业工作的能力。绝大多数行业中处于能力平均水平的人维持一份稳定的工作都不难。但问题就在于如果这个人没能认识到自己能力的不足，或是即使认识到能力不足，但也不努力改进，那这个人就危险了。我的这位同事身上显然就发生了这个问题，这一年多以来他的能力或技能只能说是原地踏步，在IT这个行业里，大家都知道这意味着什么。

最后，态度！

俗话说："世上无难事，只怕有心人"。这句话从侧面反映的是一种做事的态度，而我的这位同事被诟病最多的就是做事的态度上。我从多方面反馈了解到，他似乎就没有把分配给他的任务当成自己的事来做，总是囫囵吞枣，不断犯错，不断被指出，之后依旧不断重复犯错，似乎一点改进的意识都没有。如果把工作视为可敷衍了事的事情，那后果可想而知。

也许还有一种更为深层次的原因，我也不敢肯定，那就是他也许根本对程序员这个行当不感兴趣。缺少动力，行将就木，做一天和尚撞一天钟，因此有了糟糕的表现。如果真是这样的话，那就是严重地对自己不负责任了！说得严重些叫浪费生命，也许他换个行当就能出类拔萃呢。

在组织层面如何为避免此类事情发生呢？也许只能严把入口。但说起来容易做起来难，仅仅通过几次面试，很难全面地去认识一个人。刘未鹏不是写过一篇文章叫"怎样花两年时间去面试一个人"吗，显然也印证了这一点。

最后还是要对这位同事说一声：你还年轻，这仅仅是一时的挫折，绝不应该就此消沉，反思一下，找到一条更适合自己的路，好好的走下去。

近期完成了与组员的年终绩效面谈，收集上来一些意见和建议，其中有一些涉及到部门对大家反馈的意见和建议处理不妥的情况，对此我也做了认真的考量，于是就有了这篇短文。

组织的基本单元是人(即组员)，组织的运行依靠的也是组员，组员对组织的运行情况最有发言权，组织内部存在的问题他们会第一时间感知到，也许他们也是第一个尝试解决问题并作出改进的人，因此他们的意见和建议是最最宝贵的，作为一个组织的领导者首先应该认识到这一点，下面的内容也完全是基于这一前提的。

基于”组员的意见和建议是最最宝贵的”这一共同认知和前提，我们下面就应该去考虑如何让组员更主动积极的提出有价值的意见和建议、如何充分利用这些意见和建议进行组织的持续改善了。致力于成为一个气氛活跃，畅所欲言，行动迅速，不断追求自我改善的组织，首先就是要在组织内部建立起一个意见和建议良性的反馈机制。在杰克.韦尔奇的《赢》一书中，韦尔奇谈到了通用电气所实施的“群策群力”计划其实也是这样的一种机制。

大多数组织不会有通用电气这么大的规模，但小组织也应该有小组织的做法和特点，有些做法可以被借鉴，这里就我所在组织内部的做法以及所遇到的问题谈一下我的看法：

1、建立制度化的意见和建议的”Pull机制”
这是一种意见和建议收集的”官方渠道”，就好比古代的皇帝早朝或是如今的人民代表大会制度。”官方”会定期收集下面的意见和建议，并给予处理。这是组织领导层的一种主动希望听取大家意见和建议的意愿的体现，所以这里也称为”Pull机制“。这种采纳意见和建议的频度是因组织而异的，可以是半年一次，也可以是每季度一次，甚至可以做到月度。这种机制可以保证组员有的放矢，至少算是有机会、有地方可以发表自己的意见和建议了。

2、建立明确的日常建议和意见反馈渠道
“新鲜”的意见和建议最具有说服力，同时也可以加快问题的解决速度，随时发生，随时解决。这种渠道实际上才是一个组织内部最需要重视的，也是发挥作用最大的一种意见和建议反馈机制。组织内部应该与所有成员明确反馈渠道的运作方式，比如通过专用邮件列表、设置意见和建议收集和处理专门负责人、频度更高的制度化的项目反思会、头脑风暴会等。

3、意见和建议的及时处理与应答
我们的反馈机制务必要做成”闭环”的，大家最最重要的意见和建议一旦提交后，千万不能被石沉大海。组织内部应该由专人负责整理意见和建议，并给予提交者以应答，最好的做法是让组织内所有成员都得到关于某意见或建议的应答，无论该提议能否被及时解决掉，都要给予应答，那些不能被及时解决掉的提议，也要给出改善计划说明；如果组织认为某提议无需处理，也要给出充分的理由，避免打击提议者的积极性。以上这些做法可以充分展示一种对提议者的尊重，对所提意见或建议的重视；对于提议者来说，这无疑是一个正面的反馈。

在这方面应避免以下两个问题：
1) 避免”谁提议，谁负责解决”的提议应对思维和做法
很多组织的领导层形成了”谁提议，谁负责解决”的思维惯性，他们简单地认为“这事是你提出来的，你就负责解决吧”。一旦形成这种思维，其结果很可能是提议者无力解决，受到打击，后续不愿主动提议了；或者让其他成员认识到领导的这种习惯做法后也不愿主动提议了。这样长久下去会严重压抑一些想法的提出。对于提议，组织层面应该细致分析，合理计划，拿出确实可行的方案，安排适当的人（也可以是提议者，但事先需合理沟通，作为正式任务授权，并给予时间和资源上的支持）去做。

2) 避免“没下文”的情况发生
很多提议被组织层面认可，但在具体改进时在资源和时间上给予的支持太有限，导致很多无法提议的改进最终无法达成，这样会形成负面心理反馈，打击组员提议的主动性。

4、定期反馈提议的改善成果
为了形成正面的反馈效应，可在组织内部定期公布提议的改善成果，并在每项改善结果中署提议者的名字，这会给提议者以及其他组员带来巨大的心理激励，会促使组员更多更主动的提出自己的宝贵意见和建议； 有条件的组织还可以给予改善成功的提议者以适当的物质奖励。

还有其他一些措施有助于良性反馈机制的建立，比如招聘思维活跃、有思想的组员（对人的认知往往很难）、培养意见先锋（示范带头）等等。以上措施实际上对组织的长远发展是及其有利的，组织可以充分的发挥出组织内成员的价值。正如通用电气公司家用电器事业部的一位员工所说：“25年来，你们为我的双手劳动支付工资。而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不需要支付任何工资。”。

组织内部建立良性提议反馈机制更是”以人为本”的一个良好体现，它强调了对组织内员工的充分尊重。别忘了：你对待员工的态度和做法就是你的员工对待客户的态度和做法。