工作效率提升，是所有企业组织都追求的一个目标。高效率意味着用更少到人可以做更多的活儿，赚取更多的利润。员工收入也会有较大提升，有面子；管理层的收 入就更水长船高了。但说起来容易，做起来难。工作效率低下一直是让各个组织的管理者头疼的问题，组织无论大小，无论中外，皆如此。

从大的方面来看，提高效率的策略不会很多，万变不离其中，关键是落实，措施要与自己的组织实际情况匹配。两年前自己曾经写过一篇博文“提升效率不是口 号”，个人觉得那时的观点依旧不过时，长期适用。两年过去了，我们虽然取得了一些成绩，但还远远不够，尤其是当组织情况在持续发生变化的情况下。这里再对 观点做些诠释，plus一些新的想法。

* 领导不彷徨

各级员工都要有明确的目标和方向，领导尤甚。组织的最高领导一级要有明确的业务方向、目标以及组织发展策略。领导是主心骨，如果领导都彷徨，那么下面自然 也跟着彷徨，整个组织就不会有战斗力，效率就更无从谈起。尤其是在大环境不好，业务低迷期，领导更应该作出正确的策略和方向方面的决策。

领导要将方向、目标和策略明确的告知一线Leader，让leader们明确重点投入的方向以及可以投入的方向，以便一线leader可以有的放矢，有计划有节奏的去做，也便于一线leader评估各种人和技术的储备，提前做好准备。

* 适当的紧迫感

如果员工已知的工作只有一项，那很可能出现帕金森现象：在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他事情以便用掉所有的时间。看起来每个人都很忙，但组织效率是低下的。

因此务必要做到让每个员工已知的工作保持在3项左右。当员工意识到三项任务摆在面前时，心中自然会有一定的紧迫感，让员工始终绷紧神经，即便是闲遐时刻也会考虑下一个工作任务中用到的技术我是否做好了准备，从而主动学习和准备。

* 基础设施建设上不能太小气

"基础设施"这个字眼常常出现在新闻报端，中国社会目前依旧出于大规模基础设施建设的阶段中。百度百科里说：“基础设施是指为社会生产和居民生活提供公共 服务的物质工程设施，是用于保证国家或地区社会经济活动正常进行的公共服务系统。基础设施建设具有所谓“乘数效应”，即能带来几倍于投资额的社会总需求和 国民收入。一个国家或地区的基础设施是否完善，是其经济是否可以长期持续稳定发展的重要基础”。在组织个人能力无法快速提升的情况下，适当的基础设施建设 会带来可观的组织效率提升，比如统一的服务器管理、自动化测试基础设施、持续交付工具的开发、体验良好内容丰富的知识管理系统等，让组织人员的工作环境上 了一个“档次”，就好比从中国到美国所感受到的一样，或者从印度到中国所感受到的类似。印度和中国差在哪里？都是50年代建国，人口红利相差不多，但目前 中国却要比印度先进若干年，基础设施水平绝对是一个因素。外商投资除了看重中国的低价劳动力之外，更多是中国的基础设施的完备，据说印度的德里现在还经常 停电呢。同样水平的人在印度和在中国的工作效率显然是不同的，同样的工作在中国一天就完成了，而在印度那边可能还在等啥时候能来电呢^_^。类比组织内， 具有自动化测试环境的前提下，一个项目的验收测试可能在2个小时内就跑完了，而相反，在没有自动化测试基础设施的情况下，可能一个人要做两天，效率高低立 见。

*后勤部门也能诞生将军

现代的工作多是团体作战，这就好比军队：要军事过硬的同时，保障也要给力。也就是说一个军事任务的完成，除了依靠一线冲锋陷阵的将士外，后勤子弟兵的努力一样不可缺少，甚至于在如今的现代战争中，后勤保障直接决定了战争的最后结果。

任何一个公司都有核心业务部门，有从事核心业务研发的同事，也有从事基础设施方面（后勤保证）的人员。要想激发工作热情，提升效率，就要对这些人的工作一 视同仁。工作只有分工不同，没有高低贵贱。其实在很多公司，做基础设施其实更是对能力方面要求很高，更有甚者在一些公司只有一流的程序员才有资格参与基础 设施的设计与开发。因此不要因为基础设施没有带来直接效益而忽视对参与基础设施工作人员的重视。

以上话有些糙，但理不糙，希望能给大家在组织效率提升方面带来些启发。

BTW，这两年自己也持续在组织整体能力和效率提升方面做了些工作：先后推动了组织内部知识管理系统、持续集成、自动代码检查、自动化集成和验收测试、打包与交付以及代码评审流程改进等工作的落地。

我个人一直追求高效的工作，无论是在职场中的哪个环节，在我眼中总是应该有提效的空间的，我甚至感觉我在这方面似乎形成了一种偏执，有些时候一看到低效的环节，我就有些情绪激动^_^。

如果要大家投票表决组织内部最低效地活动环节，估计大多数人会将选票投给会议。关于内部会议的组织和实施，有很多反模式，这里列举一二：

- 会议组织人突然发出会议通知，两个小时后举行某会议；
- 会议通知中没有会议的agenda信息，也没有任何有关会议的资料；
- 会议的干系人选择不恰当，有些人本无需参会；
- 会议实施过程中主持人无准备，无整体思路主线，想到哪里，就说到哪里；
- 所讲内容与会议类型不匹配，无有效价值传达；
- 会议无决议，无后续行动计划，大家无所获 – 三无会议。

这里谈到的会议的效率不仅在于实施时的时间上的长短，更重要的是会议主题内容在单位时间内传递给相关干系人的程度。其实细致高效地组织和实施一次组织内部会议，并非是件多难的事情。一个会议，无非准备、实施、会后跟踪落实三个部分，而每个部分其实又都是有章可循的。

一、准备阶段

* 提前预定好会议室

注意会议室的Size要适宜，别到时侯人多没地儿坐；而人少又显得空旷，显得人气不旺，气氛不足^_^。对于有限时的远程视频会议室，要预留足够长的时间，避免会议超时带来的意外情况。

* 会议通知

在明确会议主题、类型、目标和Agenda之后，可提前数天或更长时间在组织内发出会议通知，这样可以便于干系人安排好自己的任务列表；通知中应说明会议 的主题、目标与Agenda，如果有初步的资料的话，最好能附上，让相关干系人可以更深入了解；会议的干系人选择要谨慎，哪些人必须参会，哪些人需要知道 有这个会议，自由选择参加等等都要明确。

* 会议资料准备

会议的主讲人或主持人(因会议不同而定)需进行精心的资料准备。准备阶段，主讲人应充分考虑会上要向与会者传达哪些信息与价值，要有贯穿会议的清晰的思路 主线。有条件的情况下，可以请相关人评审这份资料，主讲人最好自己做些模拟讲解，以保证在会议上能产生最好的表达效果，以提高与会者的信息接收和理解程 度。另外有些类型会议(如总结会)需要一些第三方提供的资料或需第三方讨论确认的事情，这些务必在会议举行前完成，避免在会上进行细节的讨论，降低效率。

* 参会提醒

会议主持者应提前一天再次发出会议提醒，如果此时已经准备好最新资料了，可将资料附上；但少数主讲人希望保持神秘感，只发提醒也就是了。

二、实施阶段

* 当天的会议提醒

会议举行当天，再次做会议提醒，这次仅一个通知即可。

* 会议室准备

会议的主持人或组织者或主讲人应根据会议类型和具体情况，提前一些时间到达会议室做好各种准备，包括确认会议室的设备完好情况，至少连上投影，插上网线看 看是否可用；若是远程视频会议室，则更是要提早联系管理员做设备调试，确保会议准点开始时，设备是好用的，远程是接通的；类似一些架构讲解会的会议，可能 还需要提前在会议室白板上做板书。总之，这些准备工作目的就是让会议可以准时开始，而不是让与会者坐在那里白白浪费时间。

* 会议进行

不同类型的会议有不同的进行方式。在组织内部，例会、总结会和评审类会议居多。但总体来说，无论哪种会议，如果要高效地进行，都应该按照主持人/主讲人的 思路主线进行，围绕着会议要传达给与会者的主题为中心，详说重点，有理有据，略说细节，避免细节讨论；必要讨论时，主讲人也应引导与会者的讨论，避免跑 题，并及时打断讨论，回到正题上。

* 控制会议时间节奏

在某件事情上，常人保持集中精力于其上的时间是有限度的，超过这个时间，常人肯定会溜号，信息接收和理解的效率自然就会降低。因此为了让与会者可以保持集中精力的投入，主持人需要控制好会议的节奏，适当予以休息。组织内的大部分会议，应不超过一小时为宜。

* 会议要有结论，并与与会者达成一致

会议是以高效地传达某种信息为目的的，这些信息可能是知识、技巧、最佳实践、思路、工具或某种结论，与会者在后续的工作中会用到信息。因此虽然会议类型不同，但会议均应有相关结论，作为后续的行动计划；并且与会者需要这些结论上达成一致。

三、会后跟踪落实

会议的效率更多体现在前两个阶段。最后这个阶段更多是用来检验和评估会议后的信息传达效果。另外会议主持人/主讲人需要通过这些跟踪和落实情况，总结信息传达情况；回顾和反省会议是否组织和实施的足够高效；发掘和发现问题，并做持续改进和改善。