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知识管理的几点野路子经营策略

时间真是过得飞快,遥想一年前的这个时候我们在产品线的知识管理试水有了一点成绩,便在组织内力推知识管理。领导经过权衡后,也认同了知识管理的重要性, 并随即安排人在组织内部快速建立起了知识库。在最初的一两个月里,临时的知识管理负责人热情很高,做得还算不错,初步地将知识库是什么、如何使用以及组织 知识管理的第一版规范和大家交待清楚了。但随着热情的消逝,知识库管理也随波逐流了,知识管理开始变得名存实亡,这种状态持续了大半年。

领导层的原因我这里不去分析。领导自然有生存问题要考虑。知识管理这等重要但不紧急的事情,还是留给我们去考虑吧。知识管理没有预想中的那样在组织内形成 工作风气,究其原因还是缺少持续的运营。大家知道即便是再好的事物如果缺少了持续经营和关注,也会逐渐消亡的。试想如果新浪微博没有持续的宣传投入哪会有 今天这种地位。

上周和几位组织内的资深同事一同讨论了知识管理的现状,不能再这样下去了,我们要在民间做点工作。由于都不是专业搞知识管理的,所以把我们讨论出来的策略暂且称为“野路子”^_^。我这里也将我们产品线兼职做知识管理的MM“贡献”给组织,协助做组织知识管理的经营工作。

以下是初步确定的几点经营策略:

1、团队经营

之前只是有一个临时知识负责人,除了职责范围不明确外,一个人“单打独斗”也确实心有余而力不足。因此知识管理的经营必须要有一个团队,可以是实体专门团 队,也可以是虚拟团队。团队必须有专门的负责人,专职也好,兼职也罢,有胜于无。团队应该按照做项目或做产品的方式去对待知识管理,有计划、有目标、有阶 段步骤的去经营;另外团队内部人员有分工,有些负责策划、有些负责技术、有些负责推广等,总之团队经营是一个组织搞好知识管理的必要条件。

2、借鉴和效仿

我们不是专业的知识管理团队,但业界却有好多已经做得很成功的知识管理策略值得我们借鉴和效仿,比如智库(MBAlib)等。另外一些知名SNS服务的提供商的经营策略也是值得我们学习的,即便知识管理与通常的SNS有很大不同。

以下列举一些参考策略:

- 培养达人(名人),影响长尾。新浪从其博客开始一直就是这么做的,后期微博更是复制这一策略,腾讯微博也是照搬效仿。在组织内部,培养分享和总结知识的达 人,树立他们在知识库贡献中的领袖地位。并在这一过程中,通过宣传和引导,逐渐让更多人了解知识库,效仿达人们形成总结和分享知识的良好工作习惯。

- 持续让大家被动关注。通过各种手段让大家持续感受到知识管理在组织内的存在,比如定期全员发送知识简报、组织知识管理达人秀活动、白板宣传等方式。 

- 持续改善页面体验。一个易用和好用,可以快速上手的知识库是让大家积极参与到知识管理中的一个前提条件。因此作为知识管理重要环节的知识库,我们务必做到对其使用体验的持续改善。通过各种技术手段,让大家易访问、易编辑、易归类、易检索等等。

3、引入竞争机制,激发荣誉感

在知识管理过程中引入竞争机制。就像新浪微博勋章系统一样,为知识达人们分级,让大家产生知识分享的荣誉感。另外如果组织内部由多个子部门组成(就像我所在的组织那样),还可在子部门间引入竞争机制,这块具体采用何种机制就要看具体情况而定了,比如通过排名,或也给部门授予类似勋章的机制。

4、善用行政手段

知识的来源有随机自发的,也有规定必须的。因此有些知识整理和分享是在组织行政规定之下必须要做的,这部分内容也不能忽略,这可以让知识库内容更加丰满。另外还可以从长远考虑,将子部门对组织知识库的贡献纳入到子部门的业绩当中去。这手段有些别扭但可能真的有效。

知识管理推广难的几点原因

去年在产品线内部尝试了一些知识管理的实践:建立了知识库,初步在产品线内部养成了知识整理和总结的习惯,建立了工作流程与知识库之间的粘性,取得了一定效果。今年年初在事业部内部做了有关知识库实践方面的分享,大家也都认识到这几年我们在知识积累方面上的不足,也都很赞同知识管理的重要性与必要性。会后领导决定建立事业部级知识库,并安排专人负责知识库的维护与推广。

 
于是乎负责知识库搭建的那个部门申请服务器、安装和调试知识库系统,甚至是修改代码以满足我们内部对权限的要求,后续还召开了一次子部门知识负责人会议,以推动各个子部门应用知识库。这样的开头看起来还是蛮不错的。但随着时间的推移,热情经过冷却也渐渐凉了下来。知识库的负责人也变更了,定期的知识管理交流会也不再举行了,仅仅剩下我们的产品线依旧保持着已经养成的热度。
 
万事开头难,确实不假。但究竟是何原因导致出现此种情形呢?近期做了一番思考,想到了以下几点。
 
1、领导意志的持续性
 
最初,知识管理受到了领导的推崇,并做出了部署并使用知识库的决策。但随后领导似乎“忘记”了这件事情,缺少了持续性的关注。这似乎无意中给了大家一个错误的信号:知识管理并非我最在意的事情。领导不关心,下面的人如何行动可想而知。换位思考,我十分能够理解领导们每天的忙碌,毕竟在中国这个激烈竞争的IT市场环境中,摆在第一位的永远是“如何活下来”,所以领导们的确应该将市场、客户等放在头位,这无可厚非。但如果用经典时间管理理论来理解的话,知识管理就是一件重要不紧急的事情,市场、客户关心之余应该得到领导给予地持续关注,否则知识管理就逐渐陷入不重要不紧急的象限中去了。组织的持续成长是需要有知识积累作为保证的,“铁打的营盘,流水的兵”,组织内一批批的人员更迭,甚至若干年后领导们也都已经高升到其他岗位了,留下的也只能是组织运行多年来积累下来的那些知识(技术、经验等)了。因此真正为组织着想的领导是应该给予知识管理持续关注的。
 
2、员工的工作心态
 
说完了领导,说员工。对普通员工而言,最重要的莫过于:把活按时干完,每月都能拿到高绩效奖金,年底拿更多年终奖,来年涨更多薪水。同时,在这个过程中,自己也能成长,翅膀将变得更硬朗,弄不好就飞走了,把一切都带走,不留下一丝痕迹。工作了若干年,后来人甚至不知道你的存在,除了你那日益发出腐朽味道的代码外,你没有给后人留下任何有帮助的东西。很遗憾,我看到的不少人都是这么做的。一些人工作就是当一天和尚,撞一天钟,甚至都不为自己后续的工作考虑,没有总结,没有思考。后续遇到相同的问题时,一切从头来。试想一下,如果在这样的一个群体里,即使搭建出一个知识库平台,又有几人能够使用呢。当然这里仅仅是一个例子,我看到了越来越多的年轻人报着Open和虚心学习的心态,主动应用组织提供的知识平台,认真学习技术、了解业务,并在工作一段时间后,贡献出了高质量的知识,他们意识到了知识积累和总结的重要性,他们从中得到了益处,他们认为自己在工作过程中的收获可能对其他人也很有益处,也会给自己后续的工作带来方便,这样的工作心态是值得赞赏的。如果一个组织内部员工的工作心态均是如此,知识管理推广将十分容易,而且我相信这样的组织将会有更为持久的生命力。
 
3、这个人适合吗
 
有了知识库后,不能放任自流,务必要有专门人管理和推广。如果组织够大,这个人最好专职;如果组织不大,知识管理的工作量不足以饱和,可考虑兼职;但什么样的人合适呢?如果让一个不适合的人来负责知识管理,那就是"搬起石头砸自己的脚",不仅不能扩大知识库在组织内部的作用,甚至还可能让其他人产生“知识库无用”的观点。像我们这样的组织,开发人员占据大多数,没有设立专职知识管理专员职位,大家都是门外汉。我也不是知识管理专家,但我希望组织内有人通过我们搭建的平台逐渐成为知识管理方面的专家。因此我们需要一个其自己就致力于在知识管理领域有所建树的人负责,这样的人有热情、有意愿将组织的知识管理做好,这绝对是做好知识管理的一个必要条件。这个人的需要能让组织以及领导们时刻意识到知识管理的存在以及重要性。如果做不到这一点,那这个人就是一个不合适的人选。
 
 
4、策划和推广有计划吗
 
知识管理是重要不紧急的任务,因此应该做长期计划,分阶段达成目标,无计划、无政府状态的知识管理将会变成一盘散沙。知识库这座大厦的结构是动态的,是始终趋向更满足组织需求而变化和重构的。知识库负责人应定期根据最新需求策划调整知识结构,并在组织内做足推广和宣传,引导大家在正确的位置贡献知识;知识库的新版本升级、新功能的支持都应该让组织内的成员知晓;更重要的是要设定知识管理的阶段性目标,并努力达成,定期组织汇报,用成果打动大家,增加大家对知识库的粘度。
 
5、理论结合实际了吗
 
知识管理是有一套理论做支撑的,我是门外汉,从来没有系统学习过。但我想如果要做好知识管理,理论必不可少。这更多是知识管理负责人的事情。他/她应该主动学习这方面的一些理论,结合实践,搞好知识管理。我想知识管理想要上一个台阶,上一个档次,这一步必不可少。
 
能想到的原因上面已经列了出来,但如何解决呢?人的问题,非技术问题,难啊!不过我觉得也许最关键的一步应该是选好一个合适的知识管理负责人。这也是下一步我要力促的事情。
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