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说说执行力

You are never to dictate what I can and can not do. The only two words I want to hear from you when I ask you to do something are "Yes" and "Sir"。(我能做什么不能做什么,你管不着。我吩咐你做事的时候,只想听到两个词,"是的"和"先生"。)
                                                                                   – 《纸牌屋》第一季

想必大家都基本认同:最有执行力的团队莫过于军队。军队有纪律约束,有荣誉感引导。在战时,违抗命令者是可以被直接拉出去枪毙的(影视剧中^_^)。但在 现实中你的团队里,你行么?别说枪毙,说了一句刺耳的批评的话,都可能招来各种不合作。大多数工作并非金饭碗,Google , FB的员工还经常跳来跳去呢,“此处不留爷,自有留爷处”才是硬道理。

那我们靠什么保证团队执行力呢?

靠NB人士?也许可行。但看看你的荷包,金子够么?NB人士属于金字塔顶端,数量稀少,价格昂贵,且多聚集在国内外知名名企。对于普通企业来说,操作起来有极大困难。
大把金钱奖励?我们不是土豪,没有挥金如土的气魄,钱不是不可以给,但要用在刀刃上。
精神鼓励?可以用,但不能一直用,否则下面就要说你是“精神病”了。

回归本源,执行力是建立在员工的职业操守上的。在这样一个前提下,我们至少要做好三件事来保证执行力。

1、明确责任
让员工确定、一定以及肯定的明确这件事/这些事的责任人就是他/她。做好了获奖,做少了、做错了、做砸了,他就是“罪魁祸首”。

2、设立检查点
为了帮助员工工作在正确的方向上,不走偏,不做错,不漏做,我们要帮助员工建立好检查点,明确告知检查点所有内容。在检查点上有针对性的检查也是员工的责任之一。

3、频繁反馈
团队负责人应该像老妈子似的不断的催促和获取反馈,以即时把握执行力的真实情况。

锡恩的4R执行力理论还强调了一个“即时奖励”,强化任务执行与后果之间的关系,让员工第一时间感受到良好执行带来的成果,获得成就感和认同。

接下来就要将以上三件事耐心的变成制度、变成流程,耐心地让员工按流程要求工作而不是按负责人的指令行事。

最后将以上流程自动化。通过系统分配任务,通过任务单将任务相关的信息整合在一起,为执行者提供帮助。通过这样的一个系统排除管理者的人肉提醒、减少在以 上环节中的人为疏漏(比如缺少检查点,忘记反馈),尽可能排除人的惰性、忘性等带来的种种执行问题。通过系统为任务执行作出评价,可作为员工绩效的参考。

通过以上的措施,还可以很好的应对“熟人文化”:不是按某人的指令,而是“制度规程”去做事,按照执行力系统的分配、提醒和通知去执行、去反馈。

这样一来,管理者也可以从繁重的“人肉管理”中脱离出来,既可以通过系统众览全局进度,保证任务的按时正确执行,也可以将精力更多的倾注在其他重要方面的工作中。

关于2014团队改善的考量

一个人的品行,不取决于这人如何享受胜利,而在于这人如何忍受失败。
                                                                       — 《纸牌屋》第一季

团队改善,不是那种很快见到成果或者效益的活儿。

但这件事你做不做呢?坦诚的说,今年我在这方面的“热情”真的不是那么高,肯定是不如前两年了,因为是时候更多地为自己的“前途”考虑考虑了。团队改善这 种活儿做好了还行,做坏了,那就成为“把柄”,成为劣迹。投入了资源,却不见成果。因为领导层可能从来都没有让你去做什么改变,也不关心你要做什么改变。 只要把领导认为要做的事情做好即可。做团队改善这事儿,纯属自己给自己加的“私活儿”:长路漫漫,遍地荆棘,费力还不一定讨好。

但身在其位,团队没有任何改善或进步不是我的风格,因此2014年,这事儿还要继续做,并且更难做。用现在一个时髦的词来形容,好比进入了“深水区”。

改善的初衷是总是好的,但在实际操作中也有可能带来负面的影响,比如因流程变化或工具切换导致的一时的效率下降。人都是不习惯于变化的,并且改变可能会触 动某些人的利益,因此阻力可想而知。从全局来看,这又是必须去做的事情。总之改善的道路坎坷,顶住压力是必须的。有些时候压力更多是来自于上面。当领导问 如果失败了谁负责,这时你应该毫不犹豫的说:我负责。没有别的选择,这就是改变带来的代价,”我不入地狱谁入地狱呢“。

我理想中的团队应该是一部精密的机器,开机后不用管的,自运行的,并生产出正确让人满意的成果。我的目标就是搭建出这样一部机器,在生产过程中尽量降低人 的因素的影响:比如惰性、忘性、马虎、态度不端正等对成果物质量的影响。我们还要在“关键环节”加入“自动”地检查,就像传统工厂的质检环节那样,这些 “检查”环节让低质量的成果无法通过。通过这些环节,你还可以全盘掌握产品的生产和质量情况。

而我就是幕后的那个“导演”。我发现自己越来越喜欢“导演”这一角色了。策划着这一切,看到一切都按照你的思路一步一步的进行下去的。导演决定了是否能拍出好片子,即便演员不一定都是大腕儿。

有同事建议我能针对一些改善措施和想法做些宣讲。我回绝了。因为大家都是那种喜欢看到结果的,在结果未出来之前,还是多做少说。这样也可以避免外界干扰你 的做事思路。另外没有两个团队面对的情况是一模一样的,也就没有一致的改善的方法,有些事情不能代劳。自己发现的问题才真实,才接地气。

坚持你认为正确的事情,坚定的做下去就是了,其他的都抛到脑后。

厨房里的领导课

生活中永远不缺少大道理,缺的是一颗善于思考和发现它们的心。
                                                                        – Tony Bai

晚上回到家,家人端上来热腾腾的饭菜。吃了几口,感觉味道较为普通。盘子里那些被加工过的食材是昨天刚刚买到的,又好又新鲜。顿然一种可惜的赶脚油然而 生。为什么这么上好新鲜的食材经过家人的烹制就变得这么普通了呢,仅仅是变成了充饥之用。而这些食材在大厨手下却能妙笔生花,做出让人流连忘返的精美菜 肴。我不是很懂厨艺,但总觉的大厨烹制菜肴的过程与领导团队做一个项目或开发一款产品有着相似的内涵。小小厨房中蕴含着某些大道理,值得我在这里深思一番。

* 角色定义

既然将大厨烹制菜肴比作领导团队做事,那么我们先来熟悉一下厨房里的各个角色:

    厨房 – 工作间
    厨子 – Leader
    食材、调料 – 团队成员
    厨房用品 – 基础设施
    食客  – 使用者,客户
    营养、口感、档次 – 主要Feature
    味道 – 用户体验

    任务目标 – 制作一道色香味俱佳的菜肴。
 

* 好厨善选材

选材是作出上好菜肴的关键。好厨都是善选材的,就好比好领导知道应该选择什么样的组员加入团队。

主食材(团队主力)决定菜肴的基本品质,比如:档次、外观、营养、口味等。

选择食材要主次分明,相辅相成。有红花争艳,也要有绿叶陪衬,否则烧成的菜品就会内斗严重,主次不明,类别不清,让人迷惑。

选择食材切忌相声相克。一旦这样,很可能会彻底毁掉这道菜。即便做成,也可能给食客带来损害。

调料,好比美工、前端设计师,专攻用户体验。虽然主食材实现了菜肴的核心营养和口感(核心Feature),但如果没有调料的作用,就缺少了味道这一决定性的用户体验。没有好的用户体验,结果一样是失败,至少产品或结果算不上一流。

* 火候儿甚重要

大厨的另外一个特长就是对烹饪过程中火候的把握极其到位。对于不同菜肴,不同食材,大厨会选择不同的火候烹制,让食材保持最佳状态,适当吸收汤汁味道。用 错了火候,将是灾难性的。本该用文火慢炖入味的,却用了旺火,结果食不入味,对食客来说毫无吸引力;本来用旺火快速炒制的,却用了文武火,导致菜肴制作时 间较长,营养成分流失。滥用火候甚至可能将食材烧焦烧糊,使得菜肴制作彻底失败。

这就好比团队Leader对团队工作节奏、进度以及压力的控制,要让团队成员在适宜的环境下发挥出最大的潜力、进行最高效的工作。过大的压力,过紧的进度都可能会压跨团队,无法达成团队目标。

* 装备,装备,事半功倍

厨子烹制佳肴离不开厨房用具,虽说厨房用具的好坏对于菜肴的最终烹制结果不起决定性的作用,但精良全面的厨房用具会使得大厨烹制菜肴的过程事半功倍。

从古至今均有美酒佳肴,但非要论一下到底什么时候的菜更好吃,相信没人能给出结论,也许古代人做的菜更好吃也不一定。但能够确定的是现代大厨所使用的厨具 肯定要比古代人更加齐全和精良,这使得现代人可以快速制作出大量精美的菜肴,可以在一定程度上缩短了菜肴制作的周期。通过这些现代化的厨具,可以更加精确 量化菜肴的营养成分,也可以将菜肴的制作工序程式化,以供复用。

另外不同的厨师团队使用的装备各有不同,无所谓新老,找到最适宜的才是最好。

* 厨房里的创新

中华饮食文化源远流长,创新菜品层出不穷。从厨师的角度来看,这些创新无非是创新的食材、创新的调料以及创新的烹制方法。映射的团队管理来看,领导者应善于引进创新的人才,并敢于进行组织、管理以及过程方法创新,这样才能有创新的产品、创新的文化和氛围。




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