指挥官必须有良好的精神素质，必须具备果敢、坚定的性格和冷静的智慧；必须了解和 学习控制部队对于死亡和痛苦的反应。
                                                                                                           — 克劳塞维茨 《战争论》

指挥，看起来并非是程序员的本职工作。

在公司里我是一个技术管理者，更多地从事技术研究、项目管理、团队建设、任务分配以及员工辅导等方面的工作，有时又兼职需求分析或产品经理等。但 在产品大版本的现场实施环节，我会临时被赋予一个新工作 – 指挥。这次新系统在客户现场上线，我就体验了一把指挥官的角色。

相信没有哪个程序员在学校里学过指挥课程，基本都是“跟着感觉走”。这次实施后我恰好读了《安德的游戏》一书，读到安德的指挥经历，产生了一些 共鸣。遂想在这里说道说道。

归纳起来，一名合格的现场指挥官至少应该具备以下条件：

* 切实地掌控全局信息

如果用战争来做比喻的话，作为指挥官的你要知道战场范围、敌我实力态势、战役目标和战略意图、意义和策略、敌方惯用战术、我方的优势与不足等。这些信息是你指 挥决策的基础。作为系统现场实施这种“战役”而言，指挥者应切实了解系统能力、上线策略、业务影响、实施人员水平、保障准备、“战役”进展、问题现状与影响、回退时机等。这些信息可以保存在指挥者的大脑里，也可以通过工具可视化的展示出来。

如果大家对指挥没有概念的话，可以回顾一下近期大家在媒体上看到过的指挥场面，比如双十一的淘宝/天猫；比如嫦娥3号落月等。

* 准备、准备再准备

“大军未动，粮草先行”。各种准备工作是否科学精细、周全完备，是任务是否能顺利完成的关键前提。在书中安德为新战术、新策略组织针对性的演练，指挥官在演练中找问题，寻求更合理的组队分工以及对突发情况的处理预案。

* 充分了解下属个体的特点，让任务有的放矢

这点在安德身上体现明显。书中安德经过观察发现飞龙战队中的比恩更适合带小部队突击，而哥们阿莱更擅长战略，甚至可以是自己的替身。只有充分了解下属的特点后，才能让他们发挥出自己100%的水准，任务的分配也就自然很清晰了，指挥官的战术意图更易达成。

* 指挥官应该快速做出最优决策，切莫受他人的影响，必要时让其他人闭嘴

既然被任命为指挥官，你拥有最大的权力，当然也有最大的责任。任命你为指挥官，显然大家认为你是最优秀的，体现出上下对你的信任。你的决定会被认为是当时的最优决策。因此在实际临场指挥中，切记保持清醒的大脑，根据得到的真实信息，快速作出决策。

切记决策莫受他人影响，必要时让所有人闭嘴。当然其他人可以提出自己的意见和建议，但关键时刻，你要坚持你的想法和判断，坚持你自己的原则。一般来说你总是对的。相反，有原则，不坚持都是白扯。

书中虽然没有强调过安德的决策受到过其他人的影响，但对安德决策产生过程的描述还是很扣人心弦的。

* 打破常规，破除思维定势和规则束缚

“按部就班”的指挥只能让你达到普通指挥官的水准（比如书中的火蜥蜴战队的队长马利德），一流的指挥往往内含创新。这样的指挥官敢于打破常规，破除思维定 势和规则束缚。就像书中安德那样，先后发明了“脚前身体在后”、“绳索”、、灵活使用集群进攻模式、“小队”突击、“四小队改五小队“等极具创新的新颖的 指挥战术。在这些新战术下，那些墨守成规的战队一一败下阵来。

* 学会观察团队成员表现

越是在关键的“战役”中，越能看到团队成员的真实实力和表现。越是繁忙、越是压力山大，我们看到的就越真实。观察大家是如何在过程中完成他们各自的任务的？他们的抗压能力如何？是否临阵不乱，触乱不惊？是否是传说中的“大赛型选手”？等等。

作为指挥官，你拥有这样一个好机会去了解你的团队成员。安德是这方面的高手，他善于在战斗比赛过程中观察队员的表现，并根据个人特点在后续委以重任。

* 持续总结与改进

没有什么“最后的战斗”！因此我们总是要为下一次战斗做好准备。这就要求指挥官们在每次战斗结束后，学会总结，发现不足，思考改进。长此以往，你会取得一 个又一个胜利。书中的安德是整个战斗学校最擅长在每次战斗比赛后复盘并自我总结和改进的选手，他知道如何从敌人的视角发现自己指挥上的不足和漏洞，思考在 下次战斗中如何规避和改进。他还会复盘和分析其他指挥官在比赛使用的战术，并消化、改良后为自己所用，他也因此了解其他指挥官的指挥弱点。

* 其他

指挥官在指挥过程中务必得到真实准确的信息反馈，错误的、有偏差的信息将导致指挥者作出错误的决策。因此在准备工作中，就应该建立好真实信息的反馈渠道，定义信息的反馈频度和展现形式。

指挥的成功还依赖团队成员的执行力。没有好的执行力，再好的指挥可能都不会达成理想的战术意图，甚至可能因此而输掉全局。执行力不会在实施过程中突然迸发出来，显然它需要在平时养成。个体执行力强弱取决于两个要素：个人能力和工作态度。其中能力是基础，态度是关键。个体执行力是指挥官在日常准备、训练过程中务必要关注的。

说实话，指挥官这个角色的确能给我带来一些小兴奋，事成之后的成就感也是蛮充实的。以后再有机会偶尔客串一下，也未尝不可^_^。


“安德来了之后，我们必段保持一个巧妙的平衡。要让他保持一定程度的孤立，使他创造性不至于消失，否则他就会和这儿的整个团体融合在一起，我们会失去他的天赋。同时，我们也必须确定他有足够的能力去领导别人。”
                                                                    — 《安德的游戏》作者：奥森·斯科特·卡德

上面的引述是《安德的游戏》一书中安德刚进入战斗学校时，格拉夫中校与安德森的对话中的一段内容。这段文字显然触动了我的神经，因为在现实的生活和工作中，我也有与格拉夫中校相似的体会。

* 团队就像一个大熔炉

以前听说过军队就是一个大熔炉，再烂的材料似乎都能被锻炼成精兵。有一定道理，但我们也看到了子弟兵们的“歪风邪气”，想必也是熔炉锻造的结果了。也就是 说熔炉将材料的属性，无论好与坏都或多或少的在每个个体上有所体现了。这样一来，如果原料都是优质的，优点通过团队这个熔炉就能充分传播，形成优良的团队 作风和习惯。相反，优劣程度不一的材料经过熔炉的锻造，最终结果是谁的属性站了上风，那就要看谁的属性更加强势了。但由于人的惰性、喜欢安逸等与生俱来的 “特点”，人更容易选择“下坡路“。这好似地球上的风，起到削峰填谷的作用，在外界条件一成不变的情况下，团队走向“平庸”，优秀成员的创造力渐渐萎靡， 思维之火花逐渐熄灭。创造力变成了墨守成规，因循守旧和固步自封。就像安德眼中的战斗学校中的一些战队和指挥官那样。

* 站在第三方的视角观察团队运作与成员创造力

“不知庐山真面目，只缘身在此山中”。很多时候，由于深处团队之内，团队的Leader也往往无法发现团队中正在发生的负面变化 – 逐渐失去创造力，渐渐地不再有新点子、新想法、新工具，新实践。大家也许依旧忙碌，但总感觉缺点啥。要想发现这些变化，团队Leader或成员要学会跳出 圈圈，去站在第三方的视角观察团队运作，嗅一嗅团队内部发酵出来的bad smell。就像书中天才少年安德那样在每次战斗比赛结束后或旁观时，都会站在敌方的角度去分析战斗策略应用是否得当。另外识别出团队内那些善于发挥创造 力的成员是十分重要的，他们是团队的火车头，他们引领着团队的前进步伐，他们的发挥决定着团队的先进性。就像书中的阿莱、比恩、丁.米克等人那样。

* 主动为创造力的保持制造空间、寻找平衡

在影视剧或现实生活中都有这样的案例：那些秉复异常，极具创造力的家伙往往无视规矩，独来独往，与团队看起来并非那么和谐默契。现在看来这是他们自己建立 的一种自我空间，他们可能站得更高，看得更远，不愿经历“团队熔炉”锤炼而丧失部分自我，尤其是其独辟奚静，与现存习惯不符或相悖的创造思维，他们要与团 队保持一定距离，走在团队的前面。而我们的确需要这样的人。

书中格拉夫中校是一位懂得主动为创造力的保持制造空间和寻找平衡的好伯乐，甚至在安德未进入战斗学校之前就定下了教学策略：让安德保持一定的孤立，以保持 其创造性。他是每个团队Leader都应该学习的榜样。对于团队内那些具有创造力的组员，我们要主动给他们提供创新萌芽的空间和土壤，尽量保证不要被团队 的某些Bad smell侵入，让创造展现出原汁原味。

在崇尚“团队合作”的今天，一切有悖团队习惯的行为可能都会被认为是不专业的、不胜任的。提出一个打破团队“习惯”的所谓创造性实践，很可能会被认为对团 队以及团队领导的挑衅，导致团队内部出现裂痕。这更需要我们学会主动在创新和团队之间寻找平衡，去化解团队内部的不信任和猜疑。让团队看到创新的威力，让 创新更多结合团队的实际情况。

* 重构团队

有些时候，我们需要牺牲团队，保持创造。那些无丝毫创造力的团队就像活锁(livelock)一般，大家都在忙，但make no progress。对于这类团队，应该施加一定的外部条件，打破团队“和谐”的状态。也许重构是一个很好的办法。将那些之前富有创造力但“彻底融入”团队 的成员分离出来，给予独立空间，尝试重新激活。至于其余成员，打乱重组未尝不是一个好方法。

这篇文章可能会引发争议。就像格拉夫对安德的训练方法那样，有赞成，也有恶评。