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2014小结

2014年的最后一个工作日,这里写下有关2014年的一份小结。

年终总结本无固定格式,但写了若干年后,便有了自己的格式。但今年不打算遵循这个格式了,跳出自己的舒适区,随意写写。

2014年12月底,随着亚航QZ8501航班的最后一掉,航空史上都为数不多的灾难年终于画上了句号,留给人们的是久久的惊恐不安,留给遇难者 家属们的是无法释怀的悲伤。2014年12月31日15点,随着A股上证指数最后一个交易日收涨68.86点,稳稳站上3200点,让广大股民们 看到了2015年牛市持续赚钱的希望。不知为何,这个世界几乎总是同时上演着冰与火两种剧本。

短信与微信(包括其他X信)的博弈亦是如此。

短信,这一红极一时的让移动运营商赚得盆满钵满的廉价沟通工具如今却早已成明日黄花。不妨打开手机,翻看一下你的手机通信录,短信列表中是不是除 了验证码(登录、支付业务),就是各种营销垃圾广告,或者是移动运营商自有的客服信息呢。我相信我的情况应该可以代表广大群众了。

随着微信今年推出“企业号”,微信几乎完成了对短信的业务合围:

点对点短信 vs. 联系人、朋友圈、群
SP短信    vs. 订阅号、服务号
行业短信  vs. 服务号、企业号 (营销、售后、内部OA、CRM等)

今年年初招商银行信用卡将300以内的消费提醒短信取消,改为微信提醒,其实就是一个看高微信,看空短信的行为。只是考虑到到达率(用户未开网络时),没 有将大额消费全部转到微信上,而是短信和微信都做提醒。一旦无线网络接入、资费门槛下降、网络速度提升、终端实时在线不再是问题,达到率也将 不是问题时,微信会对短信发起最后的总攻。

这么对比其实也不公平,因为短信和微信本不是一个重量级的对手。从出生的那天起,微信就被赋予了崇高的使命,非短信可比。微信试图连接一切,做统 一入口,建立庞大生态圈;而短信仅仅是一个通道工具罢了。

面对移动短信市场的衰败,移动运营商也在挣扎,也在试图翻盘,或至少平起平坐,但就我了解到的移动运营商产品开发与运营的风格,想和互联网巨头T 掰手腕,下场必输无疑。中国移动年初也蛮拼的,喊出了"RCS(融合通信)"与微信抢手机社交入口,但这都到了2014最后一天了,RCS依旧不见踪 影。

短信免费或退出历史舞台就像周鸿祎在其书《周鸿祎自述:我的互联网方法论》中说的那样是“趋势”,不可违!

我们就是为中国移动短信业务提供服务端软件和方案的。短信若是没了(或变成鸡肋),我们干啥?冰冷的现实摆在大家面前,领导跟我 们说:“转型”。

2014年,至少我们依旧在转型中。老板们把“转型”依旧约束在“移动运营商”这棵大树下面,这让我们转的不那么纯粹,有些拖泥带水,可持续盈利 的业务方向并不明显。从目前来看,今年收入依旧靠传统业务渠道获得。

虽说要“转型”,但领导今年给我的任务却是做好守门员,守住现有市场份额,保证产品线上无事。这并非如我所愿,在一个业务线耕耘多年,业务和技术 能力均到达了天花板,对我个人来说,这不是一个很好的发展规划。但考虑到下面的技术负责人、员工在技术和业务火候儿还欠缺那么一些,我答应了留 守,但会投入部分精力做个人技术转型储备。

业务的转型需要技术做支撑,局限于传统后台服务系统的我们需要张开怀抱,拥抱那些“流行”的新玩意儿。我首先试水!从2014年我的博客中你也许 可以看得出来我试水过的技术,我在尝试跳出自己的各种舒适区,向一些近两年兴起的、将来比较有前途的技术方向靠拢,学习移动互联网的思维和潮流。

上半年曾尝试过终端产品开发的技术,还为此购入若干数码装备,但试过后才发现这仍然不是我的主菜,就和10年前Windows GUI程序开发不是我的菜一样。但这个过程并非没有收获,未来任何业务不与终端开发打交道是不可能的,这个接触过程让我了解到了终端开发的重点和难点,于 是总结经验,整理教训。

正当准备调整方向、重新上路之际,家里出现重大变故,耗费了我整整1个多月的时间,一切几乎都停滞了,直到10月份我才渐渐重新进入状态。

在公司内部技术社区看到公司CTO的一篇文章,讲述移动互联网正在由消费者驱动向企业驱动转变(来自麦肯锡报告),结合微信推出企业号、用友软件的转型来 看(今天听说用友软件更名为“用友网络”了,决心向互联网转型),这个趋势也是我比较认同的,这个方向以及相关技术也是我在正在涉猎以及即将涉猎的。不过 关于企业互联网服务以及平台,自己的相关业务经验、技术和积累还是甚少,征途必然坎坷,自己还需“拼”一下!关于微信这个平台,这个入口,它是腾讯未来战 略的核心,靠着腾讯这棵大树,至少未来几年发展应该还是不错的。

公司的大BOSS这两年一直提倡“创业者的精神",学会在逆境中成长,在困境中成功。但作为在短信这个行业内浸淫了十多年的部门,我们不免产生一些惰性, 更愿意躺在现有的温床上“享受生活”,立足于现有的平台做舒服的事情。经历过2014年的严峻形势,现在的我们应该清醒的认识到这样的舒服生活,温床和平 台都可能将远离我们。如果我们再不主动站起来,我们将再无力站起了。

2014年在个人发展方面做出了“妥协”,2015我打算轻装前行,这对我、对团队成员的成长都是有好处的。年底给领导发总结时,已经和领导书面提出退出 当前业务线的想法。虽然目前还没有收到回复,不过无论怎样,我都坚定了决心,自己作为这个产品线的负责人,已经起不到领路的作用了,是时候退出了。

2015,给自己的关键字是“创业”。《精益创业》一书中作者似乎有这样一句话:“你不一定非要在车库里折腾才算是创业”,在企业内部也可以“创业”,为创造某种新产品或新服务为目的而组建的一个团队或组织内的人都是“创业者”。

以往年份的小结,我总会总结一些数据,比如blog文章、读过多少本书等等。但今年这些数据就不统计了,自己对自己的考核指标"KPI"有所调整,以前哪些指标已经不算数了,列出也就无意义了。

2014这一年,LP给了我很大压力!我能理解,她期望我能取得更大的成功。这让我“亚历山大”啊,这回可是真的。

要说新年的愿望是什么?希望2015年年末时能为自己2015年的所作所为,所取得的进步和成果点个赞

说说执行力

You are never to dictate what I can and can not do. The only two words I want to hear from you when I ask you to do something are "Yes" and "Sir"。(我能做什么不能做什么,你管不着。我吩咐你做事的时候,只想听到两个词,"是的"和"先生"。)
                                                                                   – 《纸牌屋》第一季

想必大家都基本认同:最有执行力的团队莫过于军队。军队有纪律约束,有荣誉感引导。在战时,违抗命令者是可以被直接拉出去枪毙的(影视剧中^_^)。但在 现实中你的团队里,你行么?别说枪毙,说了一句刺耳的批评的话,都可能招来各种不合作。大多数工作并非金饭碗,Google , FB的员工还经常跳来跳去呢,“此处不留爷,自有留爷处”才是硬道理。

那我们靠什么保证团队执行力呢?

靠NB人士?也许可行。但看看你的荷包,金子够么?NB人士属于金字塔顶端,数量稀少,价格昂贵,且多聚集在国内外知名名企。对于普通企业来说,操作起来有极大困难。
大把金钱奖励?我们不是土豪,没有挥金如土的气魄,钱不是不可以给,但要用在刀刃上。
精神鼓励?可以用,但不能一直用,否则下面就要说你是“精神病”了。

回归本源,执行力是建立在员工的职业操守上的。在这样一个前提下,我们至少要做好三件事来保证执行力。

1、明确责任
让员工确定、一定以及肯定的明确这件事/这些事的责任人就是他/她。做好了获奖,做少了、做错了、做砸了,他就是“罪魁祸首”。

2、设立检查点
为了帮助员工工作在正确的方向上,不走偏,不做错,不漏做,我们要帮助员工建立好检查点,明确告知检查点所有内容。在检查点上有针对性的检查也是员工的责任之一。

3、频繁反馈
团队负责人应该像老妈子似的不断的催促和获取反馈,以即时把握执行力的真实情况。

锡恩的4R执行力理论还强调了一个“即时奖励”,强化任务执行与后果之间的关系,让员工第一时间感受到良好执行带来的成果,获得成就感和认同。

接下来就要将以上三件事耐心的变成制度、变成流程,耐心地让员工按流程要求工作而不是按负责人的指令行事。

最后将以上流程自动化。通过系统分配任务,通过任务单将任务相关的信息整合在一起,为执行者提供帮助。通过这样的一个系统排除管理者的人肉提醒、减少在以 上环节中的人为疏漏(比如缺少检查点,忘记反馈),尽可能排除人的惰性、忘性等带来的种种执行问题。通过系统为任务执行作出评价,可作为员工绩效的参考。

通过以上的措施,还可以很好的应对“熟人文化”:不是按某人的指令,而是“制度规程”去做事,按照执行力系统的分配、提醒和通知去执行、去反馈。

这样一来,管理者也可以从繁重的“人肉管理”中脱离出来,既可以通过系统众览全局进度,保证任务的按时正确执行,也可以将精力更多的倾注在其他重要方面的工作中。

关于2014团队改善的考量

一个人的品行,不取决于这人如何享受胜利,而在于这人如何忍受失败。
                                                                       — 《纸牌屋》第一季

团队改善,不是那种很快见到成果或者效益的活儿。

但这件事你做不做呢?坦诚的说,今年我在这方面的“热情”真的不是那么高,肯定是不如前两年了,因为是时候更多地为自己的“前途”考虑考虑了。团队改善这 种活儿做好了还行,做坏了,那就成为“把柄”,成为劣迹。投入了资源,却不见成果。因为领导层可能从来都没有让你去做什么改变,也不关心你要做什么改变。 只要把领导认为要做的事情做好即可。做团队改善这事儿,纯属自己给自己加的“私活儿”:长路漫漫,遍地荆棘,费力还不一定讨好。

但身在其位,团队没有任何改善或进步不是我的风格,因此2014年,这事儿还要继续做,并且更难做。用现在一个时髦的词来形容,好比进入了“深水区”。

改善的初衷是总是好的,但在实际操作中也有可能带来负面的影响,比如因流程变化或工具切换导致的一时的效率下降。人都是不习惯于变化的,并且改变可能会触 动某些人的利益,因此阻力可想而知。从全局来看,这又是必须去做的事情。总之改善的道路坎坷,顶住压力是必须的。有些时候压力更多是来自于上面。当领导问 如果失败了谁负责,这时你应该毫不犹豫的说:我负责。没有别的选择,这就是改变带来的代价,”我不入地狱谁入地狱呢“。

我理想中的团队应该是一部精密的机器,开机后不用管的,自运行的,并生产出正确让人满意的成果。我的目标就是搭建出这样一部机器,在生产过程中尽量降低人 的因素的影响:比如惰性、忘性、马虎、态度不端正等对成果物质量的影响。我们还要在“关键环节”加入“自动”地检查,就像传统工厂的质检环节那样,这些 “检查”环节让低质量的成果无法通过。通过这些环节,你还可以全盘掌握产品的生产和质量情况。

而我就是幕后的那个“导演”。我发现自己越来越喜欢“导演”这一角色了。策划着这一切,看到一切都按照你的思路一步一步的进行下去的。导演决定了是否能拍出好片子,即便演员不一定都是大腕儿。

有同事建议我能针对一些改善措施和想法做些宣讲。我回绝了。因为大家都是那种喜欢看到结果的,在结果未出来之前,还是多做少说。这样也可以避免外界干扰你 的做事思路。另外没有两个团队面对的情况是一模一样的,也就没有一致的改善的方法,有些事情不能代劳。自己发现的问题才真实,才接地气。

坚持你认为正确的事情,坚定的做下去就是了,其他的都抛到脑后。




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