想了若干种开场白，但无论哪种都不能令我满意，于是索性就这么开场了。

工作了若干年，不经意间就形成了自己的行事和决策风格，这里权且称之为工作原则吧。这些原则引导我制定工作目标、实施过程改善、作出方案决策、选择和培养团队人员以及进行自我改进等。我也相信这些原则是主观的、具有时间和环境局限性的。也许若干年后，随着我的角色和工作的变化，许多原则将 不再适用，但这不妨碍我现在将其总结和分享出来。

* 对工作原则的认知

原则就像定理一样，是你在决策以及行事前要参考的东西，它将对你的思维施加强大的因果影响，指引你一步一步的得到最终的结果。个人工作原则的行成 是一个逐渐认知、逐渐丰富的过程，与个人角色的影响力多寡有一定关系。最初入职场，你所能影响的范围较小，无非就是你所负责的那个一小块区域，更 多是与事儿打交道，似乎没有什么可以决策和选择的。你要做的就是按时保质地完成一个接着一个的任务。随着影响圈的扩大，你的行为将受到更多因素的 影响，你的思维计算开始变得复杂，你的潜意识告诉你这么做是正确的。久而久之，这种思维和行事方式就固化到你的大脑中了，形成了你的工作原则，并 且原则随着你的工作年头的增加而逐渐丰富。

工作原则是个体的，主观的，也可能是错的，也许只适合你的角色，但不一定适合他人。如果两个人的工作原则一模一样，那估计是电视剧中的情形，纯属 巧合。

有原则的工作观的行成时间因人而异，有的人初入职场就有，有的人要花上个几年时间，我就属于后者，缓慢型。

有了原则，还要会使用原则，这或多或少与情商有关。有时候，折中或妥协不一定是最坏的结果。

* 做事的原则

   【要结果，也要过程】

    现代企业更强调结果导向，业绩为先。在组织与个人的绩效考核中，结果确是极其重要的指标因素，这些都无可厚非。但我坚持的原则是要结果，也要过程。个人不 是临时工，不是完成一个任务后就要离职；团队也不是打一杖就要解散的，因此每打一杖，我们既要胜利，也要打得一个比一个漂亮 – 投入少，损伤少，战果卓著，我们的人民子弟兵不就是这么发展壮大起来的么 – 鸟枪换炮了。一成不变的过程损失的是个人以及团队未来 的竞争力。因此对于软件开发团队而言，要实施积极的过程改善，改善是融于任务的过程中的。没有代码评审的，整个 Reviewboard玩玩；打包构建不规范的，弄个maven或buildc试试；测试还靠人肉的，堆个自动化的测试框架（比如 robotframework）试试。过程的改善带来的是整体能力的提升，这就是我们除了结果之外所想要得到的。

   【从痛点出发】

    这是一条寻觅过程改善点的原则，很多人也都能意识到过程的一成不变，但却始终找不到下手改进的切入点；
    这也是一条组织内开启微创新的原则。在“创新”一词被用烂的今天，真正能找到组织内创新之路起点的人却少之又少。

    什么是痛点（pain point）？顾名思义，引发痛苦的点。放在组织以及过程范围内来说就是让员工或组织在内部活动过程中产生别扭、不爽以及痛苦的点。比如：每次搭建一个产 品模拟环境都要半天时间、每次都要两人/天才能完成新版本的接收测试、TMD谁提交的代码让工程编译不过去了。

    我的原则是努力去发现痛点，深入理解痛点，并尝试缓解或解决痛点。

    发现痛点的一个方法就是降低自己的忍受力，这样痛点才能得以放大。否则中国人都是极具耐性且勤奋的，一点点挫折或别扭之处或浪费时间的事情都不会被列为痛点 的。

    解决痛点的一个前提是对其深入的理解。有的痛点，我们感受到的只是其外在的表象，其深层次的东西是需要深入地理解和挖掘的。只有挖掘到深层次，才能对症下 药，药到病除。

    客户的痛点，往往是一种很好的引导产品演化或服务提升的途径。比如：到海底捞吃饭要排队，显然大家都不喜欢排队。海底捞的团队发现了客户们的这个痛点，向 排队客户提供了超出客户预想的服务。之后的事情大家都有所耳闻了：这一痛点的解决居然变成了海底捞的“招牌“。

   【事先谋划布局】

    我们知道要下好围棋，谋划布局是必不可少的。最佳布局是取得胜利的基石。要完成最佳的布局，需要棋手有对全盘的整体把握能力以及准确的时机判断能力。做事如下棋，尤其是在要完成一些重要且复杂的事情时，务必事先针对现状谋划出最佳的布局。

    在组织内部，资源和时间永远是有限的。要去完成一件不紧急但重要事情的时候，往往不能立即得到全部的资源以及充足的时间，甚至得不到其他人的认可（因意 识、眼光等种种原因）。一些自下而上发起的改善措施，甚至是得不到任何资源的。只能充分评估已有的资源和时间，以设定好的节奏稳步前进，取得一些阶段性的 成果。当时机成熟时，公开成果以获得领导的首肯以及各种资源来完成后面的计划。我在组织内部推行知识管理时就是这样布局的，而这个局花了两年多时间才基本 完成。

    大局大作，小局小作。关键是以敏锐的眼光准确的判断形势，以确定是否该落下下一颗棋子以及落在何处。
   
   【不违背工作节奏规律】
   
    人不是机器，无法始终绷紧神经开全挂埋头苦干。人工作效率的高低和产出成果多寡符合一定的规律曲线，大致分为三个阶段：充电期、发光期与衰减期。

    不同年龄段的人的充电期、发光期、衰减期的长短不同，这个很好理解。年轻人发光期相对长，充电和衰减相对短。随着年龄的增加，发光期缩短，充电和衰减期变长。

    每个人要对属于自己的那个工作节奏做好充分认知。让发光期更有效率（每天高效利用8小时），让充电期集聚更多能量（身体上的、精神上的和知识技能上的），调整衰减期的工作内容。

    下班后尽量做与工作无关的事情（例如做自己的开源项目、融入家庭生活），努力追求工作与生活的平衡，是有利于提升充电效率的。

    长久违背这一自然规律，将使得节奏变得紊乱，而紊乱后的代价还是蛮高的。

    组织由个体组成，组织也因此呈现出一定的工作节奏，我们在考虑组织的工作负荷时不要忘了这一点。

   【时刻抱有危机感】

    危机感让人警醒，并保持持续向前的动力和热情。

    时刻问自己：如果你离开当前公司，是否能瞬即得到其他同等或更好的公司的青睐。这种危机感让你会主动追随技术潮流的发展方向，武装自己，提升自己，让自己的受欢迎度维持在高位。

    组织也是一样，没有永恒不落的公司，没有永恒不落的行业。即便是百年老店IBM，也是在沙场中几经沉浮。危机感让组织持续寻找新的业务方向、积累新鲜的技术食粮，为将来残酷的竞争做着准备。

    【通过提升平台能力，提升整体能力】
   
     与逐个培训和激励个体提升相比，组织整体能力的提升是更具性价比的。人是最复杂的动物，基因的万千变化使得自然界的人类个体差异十分巨大，这表现在智商、 兴趣、理想、热情等多个方面。用内容一致的课程对员工进行所谓的培训，收到的效果自然千差万别，整体提升有限。

     但如果将个体所在的平台的能力进行提升，就好比将传统的人工生产线换成机器人流水线，员工们要做的只是改变一下自己的行为，新的行为甚至比之前的操作更为简单，我们就可以得到整体的能力提升。

     这种方法的划算之处还在于即便在人员流失的情况下，新进的人员在这套平台或规程下段时间内也能达到相同的生产力，即便新人在各个方面都远逊色于离开的老员工。

* 用人的原则

     【但求最适合，不求最优秀】
      
      理想情况下，所有组织都希望能招到世界上最优秀的员工 – 能力最强，效率最高。但事实上在IT行业里，世界范围内集聚牛人的公司也就那么几家，绝大多数公司的员工都是很平凡的，我所在的公司更是如此。中国的IT 牛人多聚集在北上广等一线城市，那里的IT环境好，待遇优越。但没有牛人不代表无法完成工作。在现有的可用资源下，我要找的是最适合的人 – 他们在技术方面不要求十分优秀，也许只是可以胜任，但却与其工作角色十分匹配。甚至于有些角色还真的不适合牛人去做，或大才小用，或热情耐心不足（要知道 牛人一般都很自负的，对某些工作不屑一顾，自然也不会投入热情和耐心）。
      
     【充分授权，服务到位】

      实战是考验一个人的最好工具。通过实战，人员能力还将能得到最快的提升。因此从人员能力培养的角度上去看，我更愿意给予下属充分的授权，让他们放手去做。当然伴以检查与辅导，尽量减少他们走弯路的可能。

      在授权前，还要充分考虑到他们即将遇到的各种困难。并事先协调资源，给他们提供周到的服务，以帮助他们顺利完成工作任务。这些服务有可能是一些基础设施平台，也有可能是一些预研储备的技术方案。就好比武侠小说中的妙计锦囊，在关键时候可以帮助下属度过难关。  

工作效率提升，是所有企业组织都追求的一个目标。高效率意味着用更少到人可以做更多的活儿，赚取更多的利润。员工收入也会有较大提升，有面子；管理层的收 入就更水长船高了。但说起来容易，做起来难。工作效率低下一直是让各个组织的管理者头疼的问题，组织无论大小，无论中外，皆如此。

从大的方面来看，提高效率的策略不会很多，万变不离其中，关键是落实，措施要与自己的组织实际情况匹配。两年前自己曾经写过一篇博文“提升效率不是口 号”，个人觉得那时的观点依旧不过时，长期适用。两年过去了，我们虽然取得了一些成绩，但还远远不够，尤其是当组织情况在持续发生变化的情况下。这里再对 观点做些诠释，plus一些新的想法。

* 领导不彷徨

各级员工都要有明确的目标和方向，领导尤甚。组织的最高领导一级要有明确的业务方向、目标以及组织发展策略。领导是主心骨，如果领导都彷徨，那么下面自然 也跟着彷徨，整个组织就不会有战斗力，效率就更无从谈起。尤其是在大环境不好，业务低迷期，领导更应该作出正确的策略和方向方面的决策。

领导要将方向、目标和策略明确的告知一线Leader，让leader们明确重点投入的方向以及可以投入的方向，以便一线leader可以有的放矢，有计划有节奏的去做，也便于一线leader评估各种人和技术的储备，提前做好准备。

* 适当的紧迫感

如果员工已知的工作只有一项，那很可能出现帕金森现象：在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他事情以便用掉所有的时间。看起来每个人都很忙，但组织效率是低下的。

因此务必要做到让每个员工已知的工作保持在3项左右。当员工意识到三项任务摆在面前时，心中自然会有一定的紧迫感，让员工始终绷紧神经，即便是闲遐时刻也会考虑下一个工作任务中用到的技术我是否做好了准备，从而主动学习和准备。

* 基础设施建设上不能太小气

"基础设施"这个字眼常常出现在新闻报端，中国社会目前依旧出于大规模基础设施建设的阶段中。百度百科里说：“基础设施是指为社会生产和居民生活提供公共 服务的物质工程设施，是用于保证国家或地区社会经济活动正常进行的公共服务系统。基础设施建设具有所谓“乘数效应”，即能带来几倍于投资额的社会总需求和 国民收入。一个国家或地区的基础设施是否完善，是其经济是否可以长期持续稳定发展的重要基础”。在组织个人能力无法快速提升的情况下，适当的基础设施建设 会带来可观的组织效率提升，比如统一的服务器管理、自动化测试基础设施、持续交付工具的开发、体验良好内容丰富的知识管理系统等，让组织人员的工作环境上 了一个“档次”，就好比从中国到美国所感受到的一样，或者从印度到中国所感受到的类似。印度和中国差在哪里？都是50年代建国，人口红利相差不多，但目前 中国却要比印度先进若干年，基础设施水平绝对是一个因素。外商投资除了看重中国的低价劳动力之外，更多是中国的基础设施的完备，据说印度的德里现在还经常 停电呢。同样水平的人在印度和在中国的工作效率显然是不同的，同样的工作在中国一天就完成了，而在印度那边可能还在等啥时候能来电呢^_^。类比组织内， 具有自动化测试环境的前提下，一个项目的验收测试可能在2个小时内就跑完了，而相反，在没有自动化测试基础设施的情况下，可能一个人要做两天，效率高低立 见。

*后勤部门也能诞生将军

现代的工作多是团体作战，这就好比军队：要军事过硬的同时，保障也要给力。也就是说一个军事任务的完成，除了依靠一线冲锋陷阵的将士外，后勤子弟兵的努力一样不可缺少，甚至于在如今的现代战争中，后勤保障直接决定了战争的最后结果。

任何一个公司都有核心业务部门，有从事核心业务研发的同事，也有从事基础设施方面（后勤保证）的人员。要想激发工作热情，提升效率，就要对这些人的工作一 视同仁。工作只有分工不同，没有高低贵贱。其实在很多公司，做基础设施其实更是对能力方面要求很高，更有甚者在一些公司只有一流的程序员才有资格参与基础 设施的设计与开发。因此不要因为基础设施没有带来直接效益而忽视对参与基础设施工作人员的重视。

以上话有些糙，但理不糙，希望能给大家在组织效率提升方面带来些启发。

BTW，这两年自己也持续在组织整体能力和效率提升方面做了些工作：先后推动了组织内部知识管理系统、持续集成、自动代码检查、自动化集成和验收测试、打包与交付以及代码评审流程改进等工作的落地。